Японская модель управления. Японская модель менеджмента и ее особенности

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии "мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют "работоголики". В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека", который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: "В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.".

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово "контроль" связана не с моделью "выявление - наказание", а "проверка-помощь").

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: "В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы". Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение "за отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

содействие совершенствованию и развитию предприятия

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. "Знание - сила" - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

работник менеджмент управление канбан

Американская модель (система).

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений.

В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнение таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Американский менеджмент в 80-е гг. претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Однако зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской кампании. В общем, суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система».

При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху. В американской модели менеджмента представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск кандидатов на конкретную должность, иными словами людей приспосабливают к системе.

Японская модель (система).

В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они учитывают и используют десятки специфических, неповторимых элементов.

Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:

Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;

Организация групповой работы;

Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса;

Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Чтобы повысить статус и заработную плату руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет, хотя опыт и знания с годами растут, вводится система рангов и званий, позволяющих работнику расти по горизонтали. Заслуживает внимание подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Японские фирмы ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило, инженерное образование.

Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или юридическому образованию. В отличии от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории». Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы , оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Курсовая работа

По дисциплине «Основы менеджмента»

По теме «Особенности японской модели менеджмента.»

студентки

Проверил: ______________________

Ф.И.О. преподавателя

«_____»______________ 2010г.

Санкт-Петербург

Моделирование позволяет нам анализировать действительность с помощью формального выделения основных переменных, предлагая возможные взаимосвязи и предсказывая вероятные результаты изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни и не игнорировать ее, а взять в «союзники». Чарльз Хэнди отметил, что теории: «Помогают объяснить прошлое, которое в свою очередь помогает понять настоящее, предсказать будущее, что позволяет повлиять на него и навести в нем относительный порядок.

Сегодня основной проблемой менеджмента можно считать вопрос об организации гибкого производства, способного удовлетворить спрос на быстро изменяющихся рынках, а значит, руководителей прежде всего интересуют модели, которые предлагают способы максимально эластичной организации деятельности. Современные теории отражают этот интерес, предлагая организациям различные способы выживания в высоко турбулентном и конкурентном мире, акцентируя внимание руководства компаний на гибкости производства, качестве товаров и услуг и низких издержках.

Описание японской модели менеджмента.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

* люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

* основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

* когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры "), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется "агентскими услугами".

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т.е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля над управлением.

Увеличение числа институциональных инвесторов привело к усилению их влияния. В свою очередь, это повлекло за собой законодательные изменения, способствующие их активизации как участников корпоративных отношений.

Традиционно, председателем Совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Часто это приводило к различным злоупотреблениям, в частности к концентрации власти в руках одного человека (например, совет директоров контролируется одним человеком, являющимся одновременно председателем и главным исполнительным директором); или концентрации власти в руках небольшой группы лиц; Правление и/или Совет директоров пытаются удерживать власть в течение длительного периода времени, игнорируя интересы других акционеров ("укоренение"); а также к грубому нарушению интересов акционеров. В настоящее время и американские, и английские корпорации тяготеют к включению в Совет директоров все большего числа независимых директоров.

Существует ряд факторов, которые способствовали увеличению числа независимых директоров в совете директоров корпораций Великобритании и США. Среди них: изменение структуры владельцев, т. е. рост числа и влияния институциональных инвесторов и их участие в голосовании на ежегодных общих собраниях акционеров, а также рекомендации таких независимых самостоятельно регулируемых организаций, как Комитет по финансовым вопросам корпоративного управления в Великобритании и различных акционерных организаций в США.

Состав Совета директоров и представительство в совете остаются важными вопросами, которые беспокоят акционеров в Великобритании и США. Возможно, это происходит потому, что другие вопросы корпоративного управления такие, как раскрытие информации и механизмы взаимодействия между корпорациями и акционерами, в основном решены.

Советы директоров в Великобритании и США меньше по численности, чем в Японии. Обследование 100 крупнейших американских корпораций, проведенное в 1993 г. корпорацией "Спенсер Стюарт", показало, что размер Советов директоров уменьшается, и в среднем в него входит 13 членов по сравнению с 15 в 1988г.

Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказывают влияние на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США, ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, что эти фонды имеют фидуциарные обязательства, т. е. выступают "поверенными" своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильное влияние на деятельность частных пенсионных фондов и других институциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросами корпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодных общих собраниях акционеров.

Следует заметить, что в США корпорации регистрируются и учреждаются в определенном штате, и законы этого штата составляют основу законодательной базы по правам и обязанностям корпорации.

По сравнению с рынками капитала других стран, в частности Японии, в США существуют самые жесткие правила по раскрытию информации, и действует четкая система взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше, это имеет прямое отношение к размеру и значению рынка ценных бумаг в экономике США и на международной арене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации. В японской же модели многие из этих функций, как правило, выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная взаимосвязь между корпорацией и ее основным банком.

Для более глубокого понимания, сущности японского стиля управления, представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

Кадровая политика в фирмах США обычно строятся на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В Японии же, работник, пришедший на работу является так называемым «чистым листом» совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ор ентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресур ов для по ышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольше степ ни подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосроч ное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к д нной компании в течение длите ьного периода времени

Стиль управления, который преобладает в японских компа ниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всем группами в масштабах компании, что значительно умень шает возможность возникновения конфликто . Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает челове ком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосред ственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Многие называют систему «TOYOTA» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «TOYOTA» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «TOYOTA», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Предположим, что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

В это время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

1.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.

2.Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ,1992.

3.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2002.

4.Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

6.Хироси Хазама. История управления трудом в Японии. Лондон, 1997

электронный ресурс

http :// www . xserver . ru / user / suprj /

Японцы оказали заметное влияние на мировые рынки. Многие отрасли промышленности, такие, как электроника, фотоаппараты, часы, мотоциклы, станки, автомобили, судостроение и даже некоторые аспекты аэрокосмической промышленности либо управляются японскими фирмами, либо в значительной степени зависят от них.

Многие люди ошибочно приписывают это явление строго к культурным различиям. Образ преданных делу японских работников, отдающих свою жизнь компании за нестандартную заработную плату, несомненно, является тому причиной. Конечно же, эта картинка не всегда соответствует реальности.

Во-первых, японские заводы имеют самую высокую систему выплаты заработной платы, которая только существует за пределами Соединенных Штатов. Во-вторых, это «Японское чудо» встречается и за пределами Японии.

Большинство японских производителей автомобилей владеют успешными заводами в Соединенных Штатах; все они производят качественные машины, которые используются американскими рабочими. Когда Мацусита купил американский завод по производству телевизоров в Чикаго, им удалось сохранить 1000 рабочих-почасовиков, при урегулировании побочного труда вдвое.

Используя же работников, занятых в американском предприятии, Мацусита удвоил ежедневное производство, при этом улучшив качество в 40 раз. Кроме того, гарантийные расходы упали с $16 млн до $2 млн в год, а продажи увеличились в два раза.

Известие об этих историях успеха вскоре вызвало значительный интерес у фирм США. Интерес к японской системе управления в США был вызван появлением книги «Теория Z» Уильяма Оучи, а позже и книгой Ричарда Дж. Шонбергера – «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», а также и трансляцией на NBC, озаглавленной «если Япония может, то почему не можем мы?»

Книга Уильяма Оучи «Теория Z» подробно описывает успех японских производственных предприятий. Японский стиль управления (в отличие от Теории X и Теория Y Макгрегора) озадачивает многих американских бизнесменов своими разговорами о культурных различиях, а также такими понятиями, как пожизненная занятость.

В своей книге «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», Ричард Шонбергер представил девять «уроков», которым мир мог бы поучиться у японцев.

Вот эти уроки:

Метод управления является весьма подвижным методом.
Система “Точно в срок” показывает скрытые проблемы от избытка инвентаря и персонала.
Качество начинается с производства и требует общей «привычки улучшать».
Культура это не препятствие; методы могут изменить поведение.
Будь проще, и товары польются рекой.
Гибкость открывает двери.
Путешествуй налегке и совершай много поездок, как плавунец.
Больше самосовершенствования, меньше планов, меньше вмешательств специалиста.
Простота – это естественное состояние.

Для многих американских бизнесменов это было их первое знакомство с понятиями (и даже просто терминами) “точно в срок”, “канбан”, “всеобщее управление качеством” и “кружки качества”.

Документальный фильм NBC «Если Япония может, то почему не можем мы?» познакомил американцев с прогрессом, достигнутым в японском производстве и послужил таким «толчком» для американских компаний, что промышленность шагнула в новое поколение. Для многих зрителей это было их первое знакомство с У. Эдвардсом Демингом, статистическим контролем процессов (SPC) и с кружками качества. вы можете изучить в другой нашей обзорной статье.

В начале 80-х годов стало очевидно, что Япония была на пути к позиции всемирной доминирующей силы в сфере промышленности, чем она и пользуется сегодня. Восхождение Японии к экономическому господству сказалость на всех промышленно развитых странах мира. С начала 60-х годов Япония систематически расширила свою долю в мировой торговле промышленными и потребительскими товарами, несмотря на то, что длительные экономические проблемы 90-х годов приостановили ее быстрый рост.

Был предложен ряд причин чтобы объяснить успех японцев. Когда положение японских производителей автомобилей на рынке начало укрепляться в 1970-х, было нетрудно предположить, что эмбарго на Арабскую нефть 1973 года и последующий рост цен на бензин предшествовали этому. Клиенты отправились на поиски небольших топливосберегающих автомобилей.

С тех пор как японцы уже укрепились на небольшом автомобильном рынке, у них есть значительное естественное конкурентное преимущество. Однако ожидалось, что это преимущество пойдет на убыль, так как у Большой Тройки автопроизводителей было время, чтобы включить небольшие автомобили в свою линейку товаров и так как цены на нефть начали падать.

Однако, в то время как Большая Тройка имела возможность производить небольшие автомобили, а цены на бензин упали, доля японского рынка автомобильной промышленности продолжала расти. Также доля японского рынка одновременно продолжала расти и в таких областях, как стальная промышленность, бытовая электроника, копировальная техника и тяжелое оборудование. В конце концов, если нефтяное эмбарго ответственно за увеличение доли японского рынка, то почему тогда другие производители традиционных небольших автомобилей, такие как Renault и Volkswagen имеют соизмеримый успех? Производители начали понимать, что история японского успеха – это больше, чем просто вопрос времени.

История

Когда японская промышленность находилась в стадии становления, японский рынок также был еще слишком мал, чтобы выдержать рост отечественного производства. Чтобы развиваться дальше, Япония нуждалась в глобальном рынке. Путем создания экспортного рынка Япония смогла структурно преобразовать свою экономику, тем самым предоставив ей доступ к технологиям, которые были необходимы для развития.

Японской целью стала полная занятость посредством индустриализации. Это потребовало господства на рынке в самых лучших областях. Они тщательно отобрали области, в которых они были уверены и сосредоточились на них, вместо того, чтобы тратить усилия во многих областях.

Для поддержки этой стратегии, был использован ряд тактик. Прежде всего, японцы импортировали свои технологии, таким образом избежав риска, связанного с крупными R&D расходами. Вместо этого они продали лицензионные соглашения, чтобы создать реальные новые продукты. Затем лучшие инженеры были направлены на производство, а не в отдел дизайна продукции.

Этим они сконцентрировали свое мастерство на высокой производительности и низкой стоимости, а не на инновационный дизайн. И наконец, они всегда стремились к повышению качества и надежности до максимально возможного уровня, а затем и выше; до уровня, достичь которого у конкурентов просто не получится. Эта тактика велась под влиянием огромного уважения к людям и мнения, что ненужные траты должны быть устранены (эти две области будут рассмотрены ниже).

Японский пример успеха показывает, что ни массовое исследование и развитие капиталовложения, ни обилие природных ресурсов не являются необходимостью для устойчивого промышленного развития. Япония всегда была хорошо известна как имитатор, а не как новатор, так как японцы скопировали, позаимствовали и получили право на технологии других стран. Усилив компетентность в адаптации существующих дизайнах и ускорив процессы, японцы смогли производить продукты высшего качества по конкурентоспособным ценам, давая им особое преимущество на мировых рынках.

Япония показала миру, что эффективное производство и методы контроля качества могут преодолеть трудности транспортировки и стоимость тарифов. Они доказали, что культурные различия могут быть преодолены и что важные культурные моменты, необходимые для успешного производства, могут быть перемещены через национальные границы.

Успех Японии как экономической сверхдержавы заметно намекает, что Запад может утратить свое ведущее положение в области технологий. Вдохновленные успехом японцев, другие страны Тихоокеанского региона последовали их примеру, ускорив таким образом распространение инновационных технологий по всему индустриальному миру. Как ни странно, в результате были созданы новые центры промышленного превосходства.

Успех Японии также является показателем важности качества как стратегическая переменная. Когда показалось, что Япония может надеяться только на нишу производителя устаревших западных товаров для азиатского рынка, японское руководство пришло к выводу, что она могла бы играть ведущую роль в глобальной индустрии путем изменения своего представления о качестве; изменения, сделанного производством качественных товаров за продолжительный период времени.

Японцы обучились этому ценой своей репутации производителей продукции низкого качества. Они узнали, что серьезная репутация строится посредством создания качественной продукции с кропотливым вниманием к деталям и с мастерством. Они также были готовы внести необходимые инвестиции в людские ресурсы и технологии, необходимые для улучшения их представления о качестве.

Синонимом улучшения качества было глубокое улучшение позиции Японии на мировых рынках. Занимавшая в 1960-х слабую позицию на телевизионном рынке Япония стала крупнейшим в мире производителем и экспортером домашних телевизоров. Они уверены в своем господстве на рынке из-за недавней революции в области создания телевизоров с высоким разрешением. Они полностью господствуют на рынке VCR и бросают вызов компаниям (таким как Intel) на рынке больших интегральных схем.

В начале 1960-х годов на рынке лидировали североамериканские, британские и немецкие производители мотоциклов. Сегодня Harley-Davidson является единственным серьезным конкурентом для мотоциклов японского производства. На самом деле, Harley-Davidson была на грани исчезновения, пока полностью не переняла у японцев методы производства, в особенности “точно в срок” и всеобщее управление качеством. Другой пример, Xerox. Очень пострадала от того, что уступила свои позиции на рынке японским производителям Canon, Sharp и Minolta. вы можете найти в другой нашей статье.

Акцент на качество японских производителей сохранялся до вдохновения от первого визита доктора У. Эдвардса Деминга. Сегодня Япония, несомненно, считается символом качества во всем мире. В то время как западные фирмы измеряют качество частей соотношение 1:1000 (“приемлемый уровень качества” или AQL), ведущие японские производители исправляют дефекты, которые едва поддается измерению – возможно 3,4 дефектных частей на миллион.

Японский полное изменение качества может четко объясняться такими переменными, как обучение работников, вовлечение сотрудников в процесс, а также устойчивой широкой передачей прав и ответственности подчиненным и ответственностью за качество. Изменение позиции и видения со стороны высшего японского руководства выдвинули на передний план качество как стратегическую миссию. Одно это позволило им высвободить созидательскую склонность и ресурсы, необходимые для долгосрочного улучшения и окончательного освоения концепции качества.

Уважение к людям

У японского уважения к работникам и обращения с ними есть ряд аспектов. Один из наиболее знаменитых – это пожизненная занятость, которая получила известность из книги Уильяма Оучи «Теория Z». Многие японские рабочие нанимаясь на постоянные должности в крупных промышленных компаниях, в целом могут считать это работой на всю жизнь. Однако подобная выгода относится только к постоянным работникам, а это около одной трети японской рабочей силы. Считается, что, если работники могут остаться в одной компании на всю жизнь, то им легче отождествлять себя с ее целями и задачами.

В отличие от рабочих из американских профсоюзов, члены японских профсоюзов отождествляют себя с компанией еще больше, чем с работой, которую они делают. Кроме того, японские профсоюзы, как правило, разделяют точку зрения руководства. Чем лучше компания выполняет работу, тем больше выгоды получает работника.

В результате японская система управления придает большое значение предоставлению работникам возможности расширять границы своей работы, а не ждет, пока работник покажет себя. Также японцы тратят на образование и обучение для всех уровней больше, чем любая другая промышленная нация. Кроме того, поскольку японцы считают, что роботы освободят людей для более важных задач, они вложили значительные средства в робототехнику и автоматизированное оборудование, что делает их, возможно, самыми “автоматизированными” в мире в отрасли производства.

Есть еще одна область, в которой японская система управления успешно использовала рабочий потенциал – использование улучшения деятельности небольшой группы (SGIA). Одним из примеров является кружок качества – небольшая группа из сотрудников-добровольцев, которые встречаются раз в неделю по расписанию, чтобы обсудить свои обязанности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Они предлагают решения и делают искренние попытки осуществить реальные перемены.

И наконец, японцы верят в то, что они называют управлением “снизу вверх”. Эта идея, иногда называемая консенсусом управления или комитетом управления, является врожденной частью японской культуры. Она включает в себя медленный процесс принятия решений, который пытается достичь настоящего консенсуса, а не компромисса. И если процесс принятия решений медленный, то процесс их осуществления довольно быстр.

Ликвидация отходов

Когда японцы говорят о ликвидации отходов, они имеют ввиду абсолютно необходимое минимальное количество работников, оборудования и материалов, необходимых для удовлетворения спроса. Это означает, что нет сырья и инвентаря, сохраненных для использования для сглаживании производственных требований и т. д. Если это нельзя использовать прямо сейчас, оно считается отходами.

Ряд понятий занимает центральное место в этой идее ликвидации отходов. Вместо того, чтобы построить большой завод, который делает все, японцы, как правило, строят небольшие узкоспециализированные заводы и формируют их в сеть сосредоточенных предприятий. Трудно управлять крупный зданием; чем оно больше, тем “бюрократичнее”. Бюрократия не подходит японскому стилю управления. Кроме того, специализированный завод может быть более экономичен при постройке и управлении.

Наряду с идеей небольших заводов, японцы придают большое значение использованию групповых технологий. Японские инженеры проверяют каждую операцию, необходимую для создания детали и попытаются объединить разнородные машины в группы, которые должны стать рабочими центрами для выпуска данной детали или совокупности деталей, тем самым устраняя или хотя бы значительно сокращая время, необходимое для наладки и переделки.

Производство “точно в срок” (JIT) является важной частью ликвидации отходов. В самом деле, JIT часто определяется как ликвидация отходов. JIT – это производство строго определенного элемента в нужном количестве и в нужное время для поддержания идеального выполнения по графику. Перепроизводство – это так же плохо, как и недопроизводство, так как лишний инвентарь – расточительно.

Для того, чтобы JIT работала эффективно, производство должно продвигаться равномерно. Любые изменения могут вызвать нарушения в потоке, который может расшириться по всей площади цепочки поставок, вызывая сбои и задержки. В целях обеспечения более равномерного потока, японцы выбирают для заводов одинаковую нагрузку. Это означает, что они просто планируют создавать одинаковое количество продуктов. Если вы выполняете что-то одно из того, в чем вы нуждаетесь ежедневно, то это займет всего один день, прежде чем у вас будет больше (в отличие от больших объемов партий, которые в течение долгого времени мешают производительности, вызывая задержки в доставке).

Равномерная нагрузка заводов требует, чтобы все производилась в небольших объемах партий. Это подразумевает, что число необходимых наладок увеличится. Формулировка закона экономичного размера заказа (EOQ): чем больше объем партии, тем меньше издержки, но чем меньше объем партии, тем больше издержки. Следовательно, этот акцент на небольших партиях требует сведения времени на наладку к минимуму. Вместо того, чтобы принять установленное время наладки как данность, японцы сумели сильно сократить время наладки, и чаще всего – до однозначных цифр (то есть, менее чем 10 минут).

Японцы также используют саморегулирующуюся систему управления производством, известную как канбан. Она использует предназначенные контейнеры и перерабатывает карточки (собственно канбаны) для регулирования системы. Поскольку право на производство или поставку поступает от предыдущих операций, она также именуется как «вытягивающая система».

И наконец, японцы используют ряд методов контроля качества для обеспечения максимизации качества и минимизации отходов. Среди этих методов: дзидока, бака-ёкэ и пока-ёкэ.

Дзидока - это концепция качества, что означает «остановить все» всякий раз, когда возникает ошибка. Это контролирует качество в источнике. Вместо того, чтобы использовать инспекторов для нахождения проблем, созданных кем-то другим, японский работник является сам себе инспектором, ответственным за свое собственное качество. При обнаружении ошибки или дефекта, работник имеет право и ответственность за остановку производственного процесса. Обычно это контролируется каким-либо механизм, например, кнопкой. Когда линия останавливается, вспыхивает свет, звенит звонок и развеваются флаги – таким образом все внимание направлено на проблему.

Японцы также считают, что, кажый раз, когда это возможно, технический осмотр должен выполняться машиной, ради скорости и точности. Для этой цели используется метод, известный как бака-ёкэ. Бака-ёкэ – это устройства, которые подключаются к машинам для автоматической проверки дефектов в процессе, например, неисправности или износа инструмента, а также для измерения размеров и для предупреждений, когда допуски близки к превышению. Для ручной сборки японцы используют пока-ёкэ или “защиту от ошибки”.

Сегодня все эти японские методы переупакованы, и известны они теперь как методы управления по концепции «бережливого производства». Несмотря на то, что JIT, канбан и другие инструменты, не изменились в своем применении, новое «бережливого производства» удалило некоторые специфические (“японские”) недостатки и сделало инструменты более приятными для пользования. С введением экономичного производства пришло также и более широкое применение этих принципов там, где они в настоящее время используются с той же высокой степенью успеха: в сфере услуг и во фронт-офисе.

Японские Кэйрэцу

Кэйрэцу является организационной структурой, уникальной для крупных японских корпораций. Несмотря на то, что не все крупные японские компании являются кэйрэцу, многие все же являются ими. Кроме того влияние кэйрэцу в японском деловом мире важно даже для организаций, не являющихся кэйрэцу. Существует два вида кэйрэцу: классический кэйрэцу и вертикально интегрированный кэйрэцу.

Так называемая Большая Шестерка японских бизнес-группы является примером классического кэйрэцу. Это Fuyo/Fuji Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mitsubishi и Daiichi-Kangyo Ginko. Классические кэйрэцу группируются вокруг того или иного банка и не имеют конкретного главного производства.

Хотя японские компании с одной отраслью и не считаются классическими кэйрэцу, многие крупные из них все чаще рассматриваются как вертикальные кэйрэцу. К ним относятся Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba и Matsushita. Эти кэйрэцу имеют более пирамидальную форму, с одной индустрией или компанией на вершине пирамиды и с компаниями-партнерами, собранными внизу пирамиды.

Характеристика Кэйрэцу

Кэйрэцу Японии не являются одиночными организациями. Каждый кэйрэцу формируется из взаимозависимой совокупности отдельных фирм, объединенных в общее предприятие. Этим кэйрэцу похожи на корейские чеболи, но на этом сходство заканчивается.

Кэйрэцу формирует этакую семью компаний-партнеров, каждая из которых связана с другими посредством перекрестного владения акциями. Другими словами, каждая компания в кэйрэцу имеет значительные доли акций в каждой из других компаний-партнеров. Компании остаются независимыми друг от друга и не являются филиалами холдинговых компаний, так как холдинговые компании были запрещены после Второй мировой войны.

Кроме того, размер корпоративных семей кэйрэцу может быть обманчив. Большинство кэйрэцу имеют более 100 членов, в то время как многие намного превышают это количество. Одна только Hitachi имеет более 680 фирм-партнеров и филиалов. В то время как контрольный пакет акций координируется, технически каждая фирма-партнер в кэйрэцу может торговать своими акциями самостоятельно.

Классические Кэйрэцу

В классических кэйрэцу фирмы-партнеры входят в состав советов директоров или советов председателей. Несмотря на юридическую независимость друг от друга, советы директоров каждой фирмы-партнеры часто состоят из тех же членов.

Хотя координирующая роль и может быть отдана главе центрального банка, вокруг которого формируется кэйрэцу, в классической кэйрэцу нет главного председателя. Например, Совет Двадцати Председателей управляет Sumitomo. Это совет, состоящий из председателей многих компаний, носящих название “Sumitomo”, например “Sumitomo Bank”, “Sumitomo Chemical”, “Sumitomo Metal Industries”, “Sumitomo Metal Mining” и т. д. Еще не все члены Совета двадцати председателей управляют компаниями с названием “Sumitomo”.

Таким образом, японские гиганты NEC и Nippon Sheet Glass являются центральным членами кэйрэцу “Sumitomo”, несмотря на разницу в названиях. Кроме двадцати фирм-партнеров, руководители которых входят в состав совета двадцати председателей Sumitomo, кэйрэцу Sumitomo охватывает и их филиалы. Ими являются гигантские промышленные концерны, которые состоят в прочных отношениях с главными членами кэйрэцу Sumitomo или имеют тесные связи с Sumitomo Bank.

Среди филиалов Sumitomo есть самые солидные в Японии компании, например, Mazda Motors, Daishowa Paper, Asahi Breweries, Sanyo Electric и Daikin Industries. Эти отношения могут быть еще более запутанными, если принять во внимание то, что некоторые компании, носящие имя Sumitomo, не являются членами главной двадцатки кэйрэцу Sumitomo. Эти компании являются филиалами, несмотря на названия типа Sumitomo Precision Products, Sumitomo Rubber Industries или Sumitomo Seika Products.

Среди классических кэйрэцу Sumitomo не только является исключительным. Более того, он считается самым сплоченным из всей Большой Шестерки классических кэйрэцу. Популярная в корпоративной Японии поговорка – «Сумитомо за единство» – указывает на то, что связь и отношения между компаниями-партнерами Sumitomo являются самыми тесными (что также делает их самыми открытыми).

В другой крайности, Daiichi-Kangyo Ginko, образованный только в 1978 году путем слияния двух крупных кэйрэцу, сгруппированных вокруг банка, является весьма запутанным и все еще находится в стадии урегулирования своих дел. Тем не менее, Daiichi-Kangyo управляется своим собственным Советом сорока семи председателей, сгруппировавшимися вокруг Daiichi-Kangyo Bank.

В любом случае, это координирование совокупностей акционеров и руководств, которое позволяет членам классических кэйрэцу действовать сообща в финансовом плане, поскольку партнеры пользуются выбранными кэйрэцу банком и страховыми компаниями. Банки, в свою очередь, дают привилегии членам кэйрэцу, предоставляя сравнительно легкий доступ к финансированию их проектов.

У классических кэйрэцу часто нет одной единственной отрасли, на которой они сосредотачивают свою продукцию. Тем не менее, их цель – создать так называемый принцип «one-set». Принцип «one-set»: члены кэйрэцу пытаются создать ситуацию, при которой для получения конечного продукта им никогда не придется полагаться на фирмы, не являющиеся кэйрэцу.

Вертикально интегрированные Кэйрэцу

Эти вертикально интегрированные корпоративные гиганты чаще, чем классические кэйрэцу, фокусируются на одной отрасли. Технически эти гигантские компании могут не рассматриваться как кэйрэцу, так как у них нет центрального банка и, как правило, они имеют конкретную компанию с одним лидером в качестве председателя. Тем не менее, эти корпоративные гиганты все больше начинают во многих отношениях напоминать кэйрэцу. В результате непонятно, правда ли они являются кэйрэцу.

Гигантские японские компании, такие как Toyota начали контролировать достаточное количество филиалов для достижения принципа «one-set». Эти крупные компании стали своего рода вертикально организованными кэйрэцу, которые выросли из центральной производственной компании. Таким образом, компании, такие как Toyota, можно рассматривать как кэйрэцу с одной отраслью.

Например, под главной компанией Toyota Motor Corporation расположены 12 прямых концернов, объединенных только специализированной функцией в производстве автомобилей Toyota. К ним относятся Toyota Central R&D Laboratoriesм, Kanto Auto Works (сборка автомобилей), Toyota Auto Body, Toyoda Machine Works, Toyoda Automatic Loom Works (который, несмотря на свое название, производит автомобильные двигатели), Aichi Steel Works, Toyoda Gosei (смолы и резиновые изделия), Toyoda Boshoku (воздушные фильтры), Toyota Tsusho Corporation (оптовик кэйрэцу), Towa Real Estate, Aisin Seiki (автозапчасти) и гигант Nippondenso (электроника).

Многие из этих двенадцати прямых концернов, в свою очередь, контролируют несколько своих собственных филиалов. Таким образом, Nippondenso контролирует Nippon Wiperblade, Asmo, Tsuda Industries и Anjo Denki и т. д. Подобным образом Aisin Seiki контролирует Aichi Giken, Aisin Takaoka и Aisin-AW.

Таким образом, ориентация Toyota вертикальная и распространяется к низу пирамиды связанных компаний. Как и классические кэйрэцу, Toyota также имеет много тесно связанных с ней компаний, которые она непосредственно не контролирует. Таким образом, некоторые компании являются частью большей Toyota Group, формально не являясь частью ее действующей структуры.

Они управляются не банковскими кредитами, как в классических кэйрэцу, а зависимостью от поставщика. Вот некоторые крупные японские фирмы, связанных с большим кэйрэцу Toyota: Kyoho Machine Works, Chuo Spring, Trinity Industrial, Tokai Rika, Aisan Industries и многие другие.

Во всяком случае не только Toyota нетипична для вертикально структурированных кэйрэцу с одной отраслью. Подобные отношения существуют и у Nippon Steel, Nissan, Hitachi, Toshiba и у десятков других крупных японских концернов.

Относительная независимость фирм-партнеров

Большинство фирм-партнеров кэйрэцу имеют значительно больше независимости, чем дочерние фирмы крупных компаний США, Канады или Европы. Казалось бы, японская фирма, являющаяся членом кэйрэцу, узкоспециализирована, и таким образом, она менее самостоятельна, чем ее не японские коллеги. Тем не менее, в то время как фактически эта зависимость координирует свои действия с кэйрэцу в целом, руководители фирм-партнеров кэйрэцу подписывают соглашения и договоренности отдельно от их центрального банка или материнской компании.

Действительно, некоторые члены вертикально организованных keiretsu, далеких от того, чтобы играть подчиненную роль дочерних компаний западных корпораций, выросли для того, чтобы быть главными членами своих кэйрэцу. Toyota Motor Corporation, например, вырос из зависимого члена кэйрэцу Toyoda Automatic Loom в 1937 году, чтобы стать главным членом сегодняшнего кэйрэцу Toyota, под которым теперь стоит его бывшая материнская компания.

Так как много членов кэйрэцу действуют независимо друг от друга, то существует значительное совпадение обязанностей в отраслях промышленности. Это усугубляется тем фактом, что большинство кэйрэцу имеют серьезные обязанности, выходящие за пределы Японии для более полной интеграции в мировую экономику. Возможно, это нигде не показано лучше, чем в автомобильной промышленности. Например, IBC Vehicles является совместным предприятием Isuzu Motors и General Motors, автопроизводителем из США.

Subaru-Isuzu Automotive – совместное предприятие Fuji Heavy Industries и Isuzu Motors. Fuji Heavy Industry, следует заметить, является одним из главных поставщиков запчастей для итальянской компании Fiat. Fiat является поставщиком для Mazda, в то время как Mazda тесно связана с Ford. Это замкнутый круг, так как Ford и General Motors являются основными конкурентами. Такая сеть отношений может проходить также и через десятки других связей.

Происхождение Кэйрэцу

Независимо от направления, кэйрэцу как организационная структура, имеет свой источник в прошлом. Кэйрэцу имеют долгую историю в японском обществе. Кэйрэцу эволюционировали непосредственно из японских довоенных промышленных групп, называемых дзайбацу. Эти дзайбацу были семейными предприятиями и напоминали чеболи, которые сегодня доминируют в промышленности Южной Кореи.

Большинство ведущих семей дзайбацу пришли ко власти во время быстрой индустриализации Японии после реставрации Мэйдзи в 1868 г.; Однако корпоративные организации компаний и даже некоторые из ведущих семей берут свое начало из Японии феодального периода. К 1945 четыре дзайбацу (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, and Yasuda) полностью контролировали одну четверть всего японского бизнеса.

После Второй мировой войны, оккупационные силы США закрыли четыре основных дзайбацу, а также шесть малых, обвиняя их в милитаризме Японии. Члены дзайбацу, в свою очередь, просто-напросто сформировали новые организации, сосредоточенные на общих потребностях бизнеса и на отношениях.

Кэйрэцу, которые заняли их место, были, по сути, идентичны довоенным дзайбацу, но с одним основным отличием: кэйрэцу сосредоточились на банке и на общих финансовых ресурсах вместо родственных связей ведущих лиц. По иронии судьбы, переформировавшись в кэйрэцу, бывшие члены дзайбацу получили повод отказаться от менее прибыльных фирм-партнеров, таким образом проводя карательные меры, навязанные американскими оккупационными силами.

Что ж, нет худа без добра. Три из четырех ведущих довоенных дзайбацу переформировались под таким же названием. Последний из четырех крупных довоенных дзайбацу, Yasuda, объединился со многими фирмами из числа закрытых небольших дзайбацу (такими как дзайбацу Asano и Nezu) для формирования Fuyo Group, сгруппированного вокруг Fuji Bank.

Недостатки японской системы управления

Несмотря на успех методов японской системы управления, некоторые не видят их как панацею, в отличии от других. Несмотря на то, что исследования показывают, что методы управления, разработанные в Японии могут успешно применяться в других странах с поразительными результатами, критики утверждают, что их успех исходит не из удовлетворения действительных стоимостей, а из совокупности душных ограничений, которые вряд ли допустят на Западе.

Вместо атмосферы, пропитанной доверием и общим делом, они видят ограничивающую систему внутреннего контроля. Большая часть этой критики исходит от профсоюзов. Было отмечено, что работающие по системе JIT более подвержены стрессу, чем их коллеги, работающие по более традиционным системам. Считается, что стресс случается не только от дополнительных полномочий и ответственности, но и от быстро развивающейся системы там, где есть небольшая слабина и постоянное напряжение для улучшения.

По всей видимости, некоторые видят полномочия и ответственность, порученные работнику, как возможность дополнительно загрузить работника, без должного увеличения чистой зарплаты. Считается, что постоянное улучшение путем использования кайдзен, “точно в срок” и всеобщего управления качеством должно быть в компетенции руководства, а не работника.

В действительности нет никаких секретов успеха, приписываемых японской системе управления. Японцы были убеждены, что сдвиг, вызванный естественными конкурентными силами, происходил во всем мире. Затем они подавили это изменение, которое по своему охвату являлось международным, для того, чтобы добиться финансового успеха, став ведущими производителями продукции, известной своим качеством. Они были готовы пожертвовать краткосрочные финансовые результаты для того, чтобы инвестировать долгосрочные в превосходное качество; непостоянные потребители скоро потребуют этого.

Потребители все еще показывают уверенность в японских товарах, покупая то, что они видят, как качество, соответствующее своей справедливой цене. Например, средний срок службы телевизоров японского производства в два раза больше, чем у аналогичных телевизоров, произведенных в Северной Америке. Для достижения такого же качества и использования его как стратегического оружия, любая страна, которая может управлять, должно по-прежнему занимать конкурентные позиции на рынках, на которых она конкурирует.