Обучение для продавцов. Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать

Мы планируем провести продуктовое обучение для продавцов программного обеспечения. Что должна включать в себя программа обучения продукту компании? И стоит ли в последующем проводить ее для всех новичков?

Обучать новичков продукту компании обязательно нужно. Таким образом вы даете новому сотруднику необходимый минимум знаний, иначе необученный продавец может начать совершенствовать свои навыки на покупателях, что не лучшим образом отразится на имидже и деловой репутации магазина. Тренинг по продукту также необходим продавцам, которые раньше работали с другим товаром. А вот для «стареньких» сотрудников обучение можно проводить периодически, когда, например, выходит новая модель или изменяется позиционирование уже существующего товара и т. п. К тому же обучение продавцов, отработавших в компании больше года, является профилактикой от профессионального выгорания.

Программа обучения продукту, как правило, включает в себя:
– рассказ о продукте (назначение, состав, свойства, отличительные особенности и т. п.);
– обучение проведению презентаций, в ходе которого продавцы получают знания, как построить презентацию, как разработать наглядные материалы (слайды, раздаточный материал), как работать с аудиторией (умение использовать язык тела, вербальные и невербальные способы влияния на аудиторию), как устанавливать контакт со слушателем и т. д.;
– развитие навыков по работе с возражениями и агрессией клиентов и т. п.

Какую форму обучения выбрать?

Тренер по продукту должен уметь управлять вниманием группы

Наша компания будет проводить обучение продукту продавцов-консультантов. Мы не можем определиться, в какой форме это лучше делать – тренинга или семинара. Подскажите, что нам выбрать?

Форма обучения персонала зависит от количества обучаемых сотрудников и цели. Например, вы хотите расширить теоретические знания о продукте или отработать на практике полученные навыки. Семинар, как и тренинг, групповая форма обучения, но пассивная. Учащиеся разбирают техники презентации продукта, учатся работать с аудиторий, обсуждают задачи, которые им приходилось решать в процессе работы, получают ответы на свои вопросы и отрабатывают на практике полученные знания. Такая форма обучения будет удобна в том случае, если необходимо донести информацию быстро и сразу до большого числа слушателей, а также если вы собираетесь провести обучение для новых сотрудников.

Тренинг проходит более активно, чем семинар. В его процессе происходит отработка и закрепление необходимых умений и навыков на практике. Такая форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности участников обучения, но в то же время требует определенного уровня теоретических и профессиональных знаний. Тренинг, как правило, проводится для небольших групп (до 10–15 человек), чтобы у тренера (это может быть внутренний или приглашенный) была возможность поработать с каждым участником. Такую форму обучения рекомендуем выбирать, если сотрудники обладают теоретическими знаниями и им не хватает практических навыков.

Как обучить продукту компании своими силами?

Отделу персонала было поручено организовать обучение продукту компании продавцов сети магазинов. Как провести такое обучение своими силами? Или лучше приглашать тренера?

Вы вполне можете обучить продавцов-консультантов собственными силами. Сначала вам необходимо выбрать, кого вы будете обучать: только новичков или всех сотрудников компании. Затем определиться с целью учебы. Это могут быть: увеличение доли рынка, улучшение уровня сервиса, поддержание бренда, выход на новый уровень развития, привлечение инвесторов и т. д. И в зависимости от этого разработать программу. Помочь в этом могут ведущие специалисты и руководители компании, непосредственно работающие с теми или иными вопросами.

Немаловажно ответить на вопрос, как учить. Вы можете остановить свой выбор на готовой тренинговой программе, которая позволит вести тренинг даже без специального опыта и образования, или же выбрать тренера из числа сотрудников. Критериями отбора могут быть: большой опыт работы менеджером по продажам в компании, отличное знание продукта, хорошие коммуникативные навыки, способность анализировать информацию, выделять главное, умение преподносить свои знания другим.

Но не каждый хороший специалист может стать хорошим тренером, даже при условии серьезного профессионального обучения. А значит, вы можете потерять время, деньги, а также отличного специалиста по продажам. Если среди работников компании не найдется подходящей кандидатуры, то можно ввести новую штатную единицу и пригласить на эту должность специалиста со стороны.

Если же ничто из перечисленного вам не подошло, тогда воспользуйтесь услугами внешнего тренера. Однако имейте в виду, ему также потребуется время и усилия на то, чтобы освоить продукт и составить программу обучения, подходящую вашей компании.

Алексей КАКОВКИН, начальник Федерального учебного центра ГК «Связной» (Москва):

«Мы регулярно проводим обучение сотрудников розницы в Учебном центре и на специально выделенных торговых точках. Наши продавцы осваивают новинки техники на тренингах в региональных учебных центрах и с помощью системы дистанционного обучения. В этой системе любой сотрудник компании может найти необходимый курс по той или иной технической новинке, получить теоретические знания по мобильным телефонам, смартфонам и другой цифровой технике. Также мы объясняем сотрудникам, как продавать наши дополнительные услуги и финансовые продукты (страхование покупки, денежные переводы, погашение кредита) клиентам, как проводить операции по кассе и терминалу. Все эти курсы разработаны силами Учебного центра компании.

Поставщики товаров также заинтересованы в том, чтобы продавец мог максимально полно и интересно рассказать об их продукции. Поэтому такие компании, как Sony, Nikon, HTC, Microsoft, время от времени приглашают наших сотрудников (продавцов и руководителей торговых точек) на тренинги, которые проходят как в Учебном центре “Связного”, так и в офисах производителей».

Как выбрать тренера по продукту из числа сотрудников?

Руководство решило обучать менеджеров по продажам и торговых представителей своими силами (раньше мы приглашали внешнего тренера). Отделу персонала было поручено выбрать из ведущих специалистов по продажам тех, кто смог бы занять должность тренера по продукту. Как нам это сделать?

Найти кандидата из числа сотрудников на вакансию тренера по продукту вы можете, организовав внутренний конкурс на вакансию. Прежде всего, определите и четко пропишите компетенции тренера по продукту, перечислите требования к должности. Затем оповестите нужных кандидатов наиболее подходящим для вашей компании способом (через корпоративный сайт, электронную почту, на собрании или с помощью доски объявлений). В сообщении укажите четкие критерии, по которым будут выбирать кандидата, а также преимущества, которые он получит, заняв эту должность.

После сбора заявок и перед проведением конкурса попросите руководителя департамента продаж дать характеристику сотрудникам (кто лучше разбирается в продукте, имеет хорошие коммуникативные навыки, выполняет и перевыполняет план продаж, кто нацелен на развитие в компании и т. п.), чтобы выявить наиболее подходящих кандидатов. Затем проведите отбор. Лучше это сделать с помощью собеседования, так вы сможете оценить, обладает ли кандидат хорошими коммуникативными навыками и умением презентовать товар.

Теоретические знания по продукту можно определить с помощью теста. При отборе постарайтесь обеспечить как можно более полное совпадение профиля личности кандидата с профилем тренера по продукту. Сотрудника, выигравшего конкурс, необходимо отправить на курсы подготовки тренеров по продукту или провести для него тренинг силами отдела персонала. Но перед этим, если позволяет время, рекомендуем предоставить возможность будущему тренеру поработать наставником. Он сможет понять и решить для себя, насколько обучение других и передача собственных знаний интересны ему. А вы, оценив эффективность проведенного обучения, сможете сделать более реальные прогнозы. А также составить список навыков, требующих отработки в процессе предстоящего обучения.

Какими навыками должен обладать кандидат на должность тренера по продукту?

Мы хотим проводить обучение сотрудников продукту компании. Решили принять на работу тренера по продукту. На что обратить внимание при выборе специалиста?

Главное в работе тренера – построить тренинг таким образом, чтобы использовать все возможности обучения для продвижения продукта. Для этого он должен обладать следующими навыками. Во-первых, уметь анализировать информацию, обобщать ее, структурировать и создавать на основе полученных данных новые учебные программы, разрабатывать конспекты, готовить раздаточный материал, проверочные задания, тесты. Во-вторых, уметь управлять вниманием участников, проводить презентации. В-третьих, знать особенности обучения разных типов людей. И наконец, уметь оценить результат и эффективность обучения.

В идеале тренер по продукту должен пройти специализированное обучение. На практике это происходит в редких случаях, чаще всего тренер «вырастает» из менеджеров по продажам или специалистов по работе с клиентами, наставников и т. д., и все его обучение – это обобщенный собственный опыт и опыт коллег.

Навыки, необходимые для тренера по продукту

Что делать, если сотрудники жалуются на скучное обучение?

В настоящее время мы проводим обучение продукту компании. В отдел кадров стали поступать жалобы, что обучение скучное, тренер дает теорию, а навыки презентации товара вообще не отрабатываются. Что делать в такой ситуации?

Посетите занятие и сделайте выводы о работе тренера с аудиторий, чтобы самостоятельно оценить ситуацию, а не со слов участников обучения. Возможно, тренеру просто не удалось установить контакт со слушателями (это самая распространенная ошибка) или же он плохо разбирается в специфике вашего бизнеса и не может объяснить, как продавать именно вашу продукцию. Наибольшее число проблем возникает, если тренер является специалистом по продаже продукции, а учит продавать услуги и наоборот.

Поговорите с тренером о возникшей проблеме. Может, сначала он хочет дать всю теорию, а потом уже перейти к практически занятиям. Если это так, то объясните ситуацию сотрудникам и уверьте их, что скоро им скучно не будет. Но если выяснится, что практические навыки отрабатываться не будут, то вам придется либо прервать обучение и найти нового тренера, либо довести до конца занятия, чтобы продавцы получили теоретические знания, а затем организовать практические занятия. Но в любом случае это приведет к дополнительным расходам. Поэтому в будущем, прежде чем останавливать свой выбор на каком-либо тренере, проведите тестовое занятие, чтобы увидеть его в деле. Желательно, чтобы эффективность этого занятия оценил хорошо знающий продукт компании человек.

Как оценить эффективность обучения?

Знание продукта помогает продавцу грамотно провести презентацию товара

В нашей компании проводится обучение продукту для продавцов-консультантов и торговых представителей. Скажите, как нам оценить эффективность обучения?

Эффективность обучения можно оценить несколькими способами. Либо проведите оценку полученных знаний с помощью тестов или сдачи экзамена, где продавец отвечает на вопросы о продукте, фирме-производителе, компании, которую представляет. Либо понаблюдайте за работой сотрудников, то есть оцените, какие поведенческие изменения произошли и как применяют работники полученные знания на практике.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Об эффективности обучения продавцов продукту компании говорит тот факт, что сотрудник успешно применяет на практике полученные знания и умения, что приводит к улучшению качества его работы, выполнению плана и т. д. Быстрым способом проверки применения полученных навыков является известный метод “Тайный покупатель”. Также вы можете организовать практические занятия, на которых необходимо будет решить кейсы или задачи, с которыми сталкивается компания, или провести ранжирование работников по различным критериям (объем продаж, наличие замечаний, процент выполнения плана).

Для оценки эффективности можно сравнить презентации продукта, сделанные продавцами до и после обучения. Еще один показатель – увеличение объема продаж. Если продавцы, прошедшие обучение, показывают более высокие результаты, нежели не проходившие его, можно говорить об эффективности обучения. Для торговых представителей возможно также и применение метода "360 градусов", когда сам сотрудник, коллеги, руководитель и клиенты оценивают качество работы после обучения. Кроме этого, можно использовать анкетирование непосредственного руководителя обучавшегося работника. Желательно провести повторный опрос через пару месяцев после первичного (сроки проведения первичного и повторного анкетирования компания устанавливает самостоятельно)».

Что делать, если сотрудник прошел обучение продукту, а потом ушел к конкурентам?

Все новые сотрудники компании проходят обучение продукту. Один из новичков прошел обучение, отработал неделю, а потом уволился. Позже выяснилось, что он перешел на работу к нашим конкурентам. Как можно избежать таких ситуаций в будущем?

Риск ухода сотрудника к конкурентам после обучения действительно существует. И, к сожалению, от него трудно застраховаться. И не факт, что сложившаяся ситуация – это происки конкурентов, так как для сферы торговли характерна высокая текучесть персонала. Продавец может поработать месяц в одном магазине, потом в другом, а в третьем ему предложат больше зарплату или выше процент от продаж, более удобный график и он опять уволится.

Сократить количество таких ситуаций можно, если вы будете поддерживать зарплаты на конкурентном уровне, ориентироваться на потребности персонала (например, возможность выбирать график работы), составлять индивидуальные планы развития сотрудников. Также на этапе подбора обращайте внимание на период работы сотрудника в одной компании и на то, с какой продукцией он работал. Не стоит брать продавца, который торговал декоративной косметикой, если вы занимаетесь продажей программного обеспечения.

Светлана ТАШАЕВА, начальник отдела обучения по продажам и обслуживанию ОАО «ВымпелКом» (Москва):

«Как правило, в нашей компании во время испытательного срока мы обучаем нового продавца-консультанта только базовым знаниям/умениям/навыкам, необходимым ему для качественного выполнения своих обязанностей (в том числе по основным продуктам). При таком обучении риски минимальны, так как информация об основных продуктах обычно общедоступна, например, есть на открытых ресурсах организации. Каким-то уникальным продуктам или услугам, которые могли бы быть интересны конкурентам, новых сотрудников мы не обучаем. Такое обучение становится доступно продавцу со временем, на следующем этапе его профессионального развития. Обычно к тому моменту работник уже успел доказать свою лояльность и заинтересован в дальнейшем росте и развитии именно в нашей компании.

Кроме этого, работа с различными информационными системами, с которыми имеют дело продавцы-консультанты, дополнительно регламентируется документами. Они предусматривают ответственность даже в случае перехода сотрудника в другую компанию и обеспечивают выполнение существующего законодательства и внутренних политик компании по безопасности и защите персональных данных».

Материал подготовила Оксана МАРИНИНА, эксперт журнала «Кадровое дело»

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

• Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

• Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
• Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
• Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
• Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

1. Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
2. Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
3. Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
4. Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
5. Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
6. Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
7. Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Контрольные вопросы:

1. Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
2. Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
3. Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Нам нужно 100%-ное знание товара. Когда Ваши продавцы – настоящие эксперты в Вашем магазине! В этом случае Вы получаете главное конкурентное преимущество- профессиональное обслуживание в магазине. Такие продавцы на вес золота! Их любят и уважают, у них много постоянных клиентов.
Что делаем? Шаг первый. Пишем подробный список информации, по пунктам, по товару в магазине. Какую информацию должен знать Ваш продавец, какую информацию он должен доносить до клиента. Причем если знания хромают, не нужно сразу же писать огромные книги. У нас цель – быстрый рост продаж. Мы даем первоначальные знания, они их используют, внедряют – уже будет результат, будет рост продаж. И потом дальше. То есть нужны постоянные действия. В этом секрет постоянного роста продаж. Соответственно, разовое обучение тоже не сработает. Многие как делают – провели обучение, потратили месяц и забыли про это. И почему должен быть рост продаж? То есть если Вы каждый день на это не работаете, этого и не будет. Поэтому составляем некий список, в зависимости от того, какие знания сейчас есть у продавцов, или какие знания они должны доносить клиентам.
Что может быть в этом списке? Пять выгод приобрести товар. История бренда. Технология производства товара. Способы использования. Если у Вас большой ассортимент, например 2000 позиций, делим ассортимент на какие-то группы, категории.
Делаем срез знаний продавцов. Берем составленный вчера список, выходим в торговый зал и анализируем работу продавцов по этому списку. Какую информацию получают клиенты? Сколько процентов информации из списка реально доходит до клиента? Возможны два варианта. Наблюдение за продавцами, и если Вы обратили внимание, вся эта неделя построена на наблюдении. Сначала мы создаем некий стандарт, как мы это видим, а потом выходим и анализируем. Не наоборот, не приходим к продавцам и не говорим, Маша, а как ты думаешь, какую информацию тебе нужно говорить. Маша скажет: я и так столько всего говорю, я тут работаю, устала уже работать, а выручки нет – ну это кризис, это спад продаж.
Мы как руководители должны себя вести в этой ситуации, все должно исходить от нас. Второй вариант – позадавать вопросы продавцам и проверить их знания. При этом, от того, что Вы задаете вопросы, ничего не зависит: если они знают информацию, но ее не доносят до клиентов, зачем нужны эти знания. Нам нужны знания, которые доходят до клиента, а не просто знания в голове.
Учитывая данные предыдущего дня, где Вы определили знания по ассортименту, выявили плюсы и минусы, сами составляем программу обучения по ассортименту на ближайший месяц. Делаем таблицу: мероприятие, результат, кто отвечает, дата мероприятия. Не пугайтесь, обучение можно проводить своими силами, здесь нет ничего сложного. И проводите одно занятие длительностью 2-3 часа, например раз в неделю. Тогда за месяц у Вас будет уже 4-5 занятий. Важно, чтобы продавцы сразу же стали применять полученные знания. И все-таки, как обучать продавцов своими силами? Вы сами проводите занятия – это первый вариант. И он очень хорош, почему-то многие не используют, не знаю почему, чего-то ждут, потом говорят что нет денег на тренинги, на тренеров. Не нужно этого, используйте свои силы, свои возможности. Либо вариант второй – выбираете самого компетентного продавца или другого сотрудника, который отлично разбирается в Вашем товаре, который спец, эксперт. Такие люди бывают в каждом магазине. Вы договариваетесь с ним о том, что он проводит занятия за небольшую оплату. Это гораздо выгоднее, чем приглашать тренера со стороны.
P.S. Успехов! И пусть Ваши действия увеличивают выручку в магазине!
Скачайте бесплатно семинар «Почему нет роста продаж в Вашем магазине. 20 типичных ошибок»
http://marina-shevchenko.ru/
Исправьте ошибки уже сегодня!

Когда вы набираете в поисковике «тренинг для продавцов скачать бесплатно» или «программа обучения продавцов-консультантов» какую цель вы преследуете и своевременна ли она? Кого вы собираетесь обучать? Тех, кто у вас уже есть? А готовы ли они работать по новым правилам?

В бизнесе иногда наступает такой момент, когда старых продавцов нужно уволить, чтобы набрать тех самых, которые смогут воспринять новую информацию и дополнительно освоить какие-то навыки. Как их найти? Для этого с самого начала следует правильно выстроить систему подбора персонала.

Бесплатные вебинары Oy-li представляют собой мини тренинги для продавцов. И они безусловно наведут вас на правильные мысли. Но затем совершенно необходимо освоить и внедрить многоступенчатую процедуру набора новых сотрудников, которую следует осуществлять по плану.

1. Выявление функций, которые должны выполнять новые сотрудники.
2. Постановка планов, которые смогут быть «закрыты» с помощью набираемого персонала.
3. Подсчет показателей промежуточной активности через декомпозицию цели по прибыли. Без этого вы просто не поймете сколько вам еще нужно продавцов, чтобы достичь новой цели.
4. Поиск и наем HR-менеджера. Вы точно без него не справитесь, если в компании числится больше 15-20 человек.
5. Составление профессионального профиля кандидатов и должностных инструкций.
6. Планирование показателей по приему работников.
7. Выбор каналов поиска специалистов в зависимости от уровня вакансии.
8. Составление расписания собеседований.
9. Контроль процесса по воронке приема персонала.

На обучении продавцов вы разберетесь с каждым из этих этапов. Теперь вы понимаете, что набор персонала – это не какие-то хаотичные действия, которые вы совершаете время от времени и при этом совершенно неконтролируемо.

Обучение продавцов: автоматизируйте бизнес-процессы

Автоматизация работы компании – не что-то из области крупного бизнеса. Это направление актуально для любых сегментов и отраслей. Обучение продавцов в рознице, темы тренингов для продавцов одежды не ограничены лишь доведением до сотрудников стандартных разговорных техник, которые позволили бы закрыть конкретную продажу.

Наиболее технологично проблема бизнес-процессов решается за счет выбора, внедрения и корректной настройки CRM-системы. Как это сделать, обучают на тренингах. Большая часть процедур «переносится» внутрь программы, что позволяет оптимизировать основные функции менеджмента – управление сотрудниками, планирование результатов, контроль исполнения, взаимодействие с покупателями.

Автоматическое ведение дел с помощью создает ряд конкурентных преимуществ по сравнению с «ручным приводом»:

• все процедуры сводятся в единую стройную систему и поддаются тотальному контролю;
• CRM способствует автоматической ;
• текущая база отрабатывается по максимум за счет сегментации и постановки групповых задач;
• вы получаете все необходимые отчеты и аналитику о состоянии дел;
• в CRM можно настроить WOW-эффекты, которые положительно сказываются на скорости закрытия сделок.

Генеральный директор компании «Redinwhitedress», Янина Филиппова, клиент Oy-li, пояснила, что автоматизация систем контроля и отчетности помогла увеличить оборот ее предприятия, которое занимается пошивом и продажей свадебных, вечерних и коктейльных платьев, в 2 раза: «Я узнала о такой полезной программе, как amoCRM. Ее использование помогло решить проблему контроля. Теперь я могу полностью контролировать работу менеджеров с клиентами и отслеживать статус заявок».

Обучение продавцов: структурируйте отдел и создавайте конкуренцию

На тренингах собственников и руководителей () обучают грамотно структурировать коммерческое подразделение.

1. Первое что нужно понимать, выстраивая отдел, у вас не должно быть незаменимых сотрудников. Создавайте дублирующие структуры по принципу Сталина, который хорошо понимал, что 4 + 4 > 8. В нашей ситуации это означает, что 2 отдела по 4 человека – лучше, чем 1 отдел с 8 подчиненными. Почему это работает? Во-первых, вы знаете, что не пропадете, так как в форс-мажорной ситуации бунта или шантажа «на корабле», план, по крайней мере, не будет провален. Во-вторых, персонал это тоже знает и не будет зарываться от своей «незаменимости».

2. Внедрите функциональное деление на хантеров, клоузеров и фермеров. Хантеры будут заниматься поиском лидов, клоузеры — первичными сделками, фермеры – текущей базой. Такое деление много раз оправдывало себя на практике.

Так, завершив тренинг для продавцов одежды Oy-li, в компании «Сканди-Финлэнд» сформировали 2 отдела продаж. Первый - хантеры, которые заточены на поиск новых партнеров и работают с базами контактов. Второй - клиентский отдел, который обслуживает текущих покупателей. При этом удалось добиться 40% роста сего за 1,5 месяца. Ольга Титова, директор по маркетингу «Сканди-Финлэнд»: «Новая структура гораздо удобнее прежней, при этом сотрудники четко понимают свои функциональные обязанности, четче планируют, что делать в течение рабочего дня».

Примерно так же поступили и в оптово-розничной компании по торговле текстилем, спецодеждой и швейным оборудованием «Текстиль Опт Торг». Прежде продавцы работали по всем фронтам: привлекали новых клиентов и обслуживали текущую базу. Теперь функции разделены: первым — занимаются хантеры, а вторым — фермеры. Результаты на лицо: за месяц активность сотрудников отдела продаж выросла на треть, а складские запасы сократились на 3 млн руб.

3. Иногда предприятие работает с разными целевыми группами, каналами, сегментами, причем ни на одной территории. Поэтому логично выделять специалистов или даже создавать целые отделы под каждое направление: опт, розница, VIP-клиенты, дилеры, тендеры и т.д.

Обучение продавцов: контролируйте ситуацию по ежедневным отчетам

Ежедневная отчетность является действенным инструментом, который позволяет практически мгновенно увеличить количество сделок. Поэтому на тренингах Oy-li этой теме уделяется самое пристальное внимание. Вам необходимо внедрить 4 формы отчетности.

1. «План оплат на неделю»

Это форма позволяет контролировать ситуацию по каждой сделке в разрезе сотрудника. Самая главная графа в ней: «Когда оплатит». Таблица заполняется в конце неделе на аналогичный будущий период. Затем она выгружается РОПом и обсуждается на еженедельном большом совещании при всех и с каждым ответственным за сделку. Планы продавцов по ней фиксируются и их исполнение контролируется.

2. «Факт оплат на сегодня»

Форма представляет собой инструмент ежедневного контроля исполнения еженедельного плана. Причем контролировать оплаты необходимо несколько раз в день. Таким образом, помимо информационно-тактической функции этот отчет выполняет роль стимула для менеджеров, объявивших о своих планах на общем еженедельном собрании.

3. «План оплат на завтра»

Отчет формируется в конце дня, предшествующего планируемому. РОП соотносит его с тем, что продавец запланировал на неделю и может скорректировать ситуацию, если она покажется ему тревожной. Эта форма еще и стимулирует менеджеров думать с прицелом на ближайшее будущее.

4. «Доска»

Развернутая отчетность текущих показателей по каждому сотруднику – заполняется продавцами или РОПом. Но ее можно и автоматизировать, выводя цифры на большой экран. Главное преимущество «доски» – показывает темпы выполнения планов. Для этого в нее включается особый показатель «% выполнения плана на текущий день», который свидетельствует о том, насколько бы был выполнен план каждым из сотрудников, если он продолжит прилагать те же усилия, что и на текущий момент.

Прослушав тренинг для продавцов консультантов одежды, в «Сканди-Финлэнд» ввели ежедневную отчетность, что позволяет четче контролировать выполнение планов. Утром ставятся задачи на текущую дату и дважды - днем и ближе к концу рабочего дня - оцениваются результаты. Это позволяет оперативно видеть, если вдруг показатели просели, и быстро принять решение, которое исправит ситуацию. Также внедрена электронная «доска», где каждый сотрудник видит свои достижения - процент выполнения плана на текущий момент. Там же отражается общий показатель по отделу. Надо сказать, что доска - это тот инструмент, который хорошо мобилизует усилия менеджеров, отметили в «Сканди-Финлэнд».

Обучение продавцов: следуйте своей навыковой модели

Обучение продавцов осуществляется в соответствие с навыковой моделью. Под ней понимается комплекс инструкций, описывающих необходимые для заключения сделки техники и методики, которыми должен владеть сотрудник в конкретной компании.

Существуют несколько типов таких моделей. Их содержание обусловлено сегментом, в котором действует бизнес:

• В2С - продукт конечному потребителю
• В2В - продукт для бизнеса
• В2G - коммерческие отношения с госорганами
• B2P - работа с дилерами/партнерами

Причем сложность навыковой модели нарастает от сегмента В2С к сегменту B2P.

Обучение продавцов: «сегментируйте» умения

Обучение продавцов варьируется в зависимости от сегмента.

В2С

Так как сделки в В2С подразделяются на короткие и длинные, то и набор навыков у сотрудников будет несколько отличаться.

Для коротких сделок необходимо овладеть методами, которые используются в алгоритме «5 этапов заключения сделки». Для длинных — этого недостаточно, и менеджер должен быть знаком с элементами переговорных техник.

В2В

В В2В также присутствует внутреннее деление на малый/средний и крупный бизнес, которое предопределяет перечень умений и методов .

Для того, чтобы успешно продавать представителям малого и среднего бизнеса к навыкам из B2C следует добавить умения по проведению презентации и осуществлению холодных звонков.

В случае с крупным бизнесом добавьте к уже перечисленным навыкам знания в области тендеров, полноценных переговоров, нетворкинга.

B 2 G

В этой области навыковая модель полностью соответствует той, которая преобладает в сфере крупного бизнеса.

B2P

Специалист в этом сегменте должен обладать самым широким спектром методик и технологий повышения выручки. Добавляем к списку управление продажами и познания в маркетинге.

Обучение продавцов: дайте 4 ключевые методики

Несмотря на существенные различия в навыковых моделях, в обучении продавцов всегда должна присутствовать отработка 4 ключевых методик.

1. Формирование потребности

На большую часть товаров и услуг просто не существует естественного спроса. Покупатели подчас просто не в курсе тех возможностей, которые предлагает им рынок. Поэтому и не имеют ярко выраженной потребности на тот или иной продукт.

Сформировать потребность помогает методика СПИН, в основе которой лежит использование вопросных техник, приводящих к покупке. СПИН – неотъемлемая часть обучения продавцов.

С – ситуационные вопросы, чтобы выяснить текущее положение вещей.

П – проблемные вопросы, чтобы зародить в покупателе сомнения, обозначив слабые места.

И – извлекающие вопросы, чтобы вызвать в нем настоящую «боль», заставив задуматься о последствиях «бездействия».

Н – направляющие вопросы, чтобы подтолкнуть человека к покупке «таблетки» для облегчения «боли».

2. Формирование ценности

Важно хорошо понимать или вовремя услышать, какие ценности являются для клиента ключевыми. На основе каких критериев он в итоге делает свой выбор?

Как только «ценность» определена, нужно уметь вычленить ее в контексте продукта и донести на языке покупателя — языке его личных выгод.

Происходит это по формуле:

Свойство продукта + фраза перехода + выгода = понятный для клиента язык

Выгоды при этом бывают 4 видов

1. Функциональные. Прямые выгоды от использования.
2. Эмоциональные. Новое ощущение от жизни, которое получит клиенты после покупки.
3. Психологические. Подкрепление позитивного представления о себе: «настоящая женщина», «настоящий мужчина», «умный руководитель» и т.д.
4. Социальные. Чувство принадлежности к определенному слою, общественной группе.

3. Преодоление возражений

Любое возражение можно преодолеть, если следовать алгоритму «Крест». Обучение продавцов должно включать в себя отработку этой методики.

Метод состоит из 4 этапов.

Этап 1. «Слушаем». Это означает, что человек подключает технологию активного слушания. Она предполагает, что во время того, как покупатель высказывает свое возражение, менеджер кивает, иногда говорит: ага, угу, разумеется. А иногда повторяет некоторые слова клиента с вопросительной интонацией.

Эффект от этих простых действий выражается в 2 моментах:

1. Повышение степени доверия
2. Получение информации для дальнейшего подкрепления потребности покупателя и донесения до него ценности продукта.

Этап 2. Выражаем «понимание». Самая короткая фаза, но при этом не менее важная, чем все остальные. Дослушав до конца возражение, нужно просто сказать: «Я вас понимаю» и незамедлительно переходить к 3 этапу.

Этап 3. «Присоединяемся». Под ним обычно понимают повтор возражения собеседника с использованием 2 техник:

1. Резюмирование – раскладываем по пунктам все претензии и озвучиваем все это в утвердительной форме;
2. Интерпретация – повторяем все мысли покупателя своими словами, но с вопросительной интонацией.

Этап 4. «Аргументируем». Именно на этом этапе можно опять прибегнуть к перечислению выгод, важных для собеседника и подкрепить это все с помощью СПИН.

4. Элементы переговорных навыков

Не всем продавцам требуется обучение в области переговоров. Но отдельные переговорные элементы сотрудникам дать все же придется. В противном случае вы постоянно будете сталкиваться с ситуациями, когда:

• Подчиненные «сдаются» после первого же отказа;
• Менеджеры не умеют торговаться и играют только в «одни ворота» – ворота клиента;
• Персонал не умеет договариваться об уступках за уступку;
• Обучение продавцов не затронуло таких важных тем, как up-sale и cross sale.

Обучение продавцов: контролируйте уровень квалификации персонала

Обучение продавцов не должно быть ограничено проведением специальных мероприятий — тренингов активных продаж. На самом деле это постоянный процесс контроля качества работы сотрудника и повышения его квалификации.

Чтобы он никогда не прекращался, отслеживайте профессиональный уровень подчиненных по листам развития. Лист развития представляет собой перечень из навыков, которые должен освоить и демонстрировать сотрудник в своей работе. Каждый из этих навыков необходимо разделить до конкретных простых элементов.

При работе с листами развития необходимо соблюдать несколько правил.

1. В перечне навыков не должно быть элементов, подразумевающих субъективную оценку. Например, «уверенный голос», «грамотная речь» и т.д.

2. В чек-листе присутствуют только конкретные техники, эффективность которых подтверждена на практике, например:

• узнает имя;
• использует СПИН;
• применяет техники активного слушания и т.д.

3. Оценки, которые следует выставлять в листе развития, могут быть только двух видов: выполнил – «1», не выполнил – «0».

Обучение продавцов: подберите тренера

Обучение продавцов нередко проводит внешний тренер. Чтобы вам было легче сориентироваться при выборе подобного профессионала, приведем ключевые критерии.

1. Опыт. У тренера должен быть опыт продаж. То есть тренер, организующий процесс обучения, = это бывший продавец, который может в любой момент продемонстрировать свои навыки аудитории: сделать холодный звонок, провести личную встречу.

2. Сертификаты. Речь идет о том, что у преподавателя должны быть документы, подтверждающие непрерывный процесс его квалификации и обучения как бизнес тренера.

3. Образование. Желательно, чтобы ваш тренер оказался «технарем». По складу ума именно такие специалисты более склонны к конкретике и ориентированы на результат.

4. Навыки. Попросите кандидата во внешние тренеры провести демо-тренинг или 30-минутное обучение продавцов. За это время он должен продемонстрировать свои умения:

• излагать свои мысли просто и ясно
• стимулировать сотрудников
• работать с «трудными» слушателями
• задавать правильные вопросы
• выдавать четкую инструкцию к действию
• задействовать в упражнении всех участников
• давать конструктивную обратную связь
• уметь рассказывать истории
• использовать приемы вовлечения

Мы рассмотрели 9 аспектов обучения продавцов. Разобравшись в них, вы добьетесь существенного увеличения .

Эмпирическим путем, в процессе проведения тренингов и «Тайного покупателя», мне удалось выделить наиболее часто встречающие ошибки продавцов – консультантов в розничной продаже. В первую очередь это относится к такому сегменту как обувь — одежда, бытовая техника. Я просто выбрала всего три ошибки, которые в процессе обучения бросались в глаза. Итак, начнем!

3 МЕСТО занимают слова с уменьшительно – ласкательным суффиксом. Многие продавцы, в этот момент становятся похожи на сладкозвучных мифических Сирен, которые заманивали моряков голосами, и усыпляли бдительность путешественников.

В торговом зале это звучит так:«Моделечка» (начиная от туфли и заканчивая моделью пылесоса), «стелечка», «на вашу ножку» (речь идет о 47 мужском размера). И тому подобное. Не спорю, некоторые клиенты вообще не реагируют, некоторым нравиться.

Однажды, я услышал фразу, которая стала для меня просто апогеем в этой теме. Девушка — консультант рассказывала про антигрибковую стельку для обуви, цитирую: «Стелечка против ГРИБОЧКОВ». Без комментариев.

Кроме этого, здесь скрываются еще два момента: во — первых употребляя уменьшительно – ласкательный суффикс, продавец автоматически становиться на позицию общения ниже, чем клиент. А оно нам надо?

Во — вторых, к сожалению, или к счастью, существуют стандарты работы, где прописаны основные фразы и правила поведения продавца. Стандарты формируют имидж компании, бренда. Мне сложно представить, чтобы в McDonald’s или Starbucks говорили: «Пирожочек или кофеечек будете?». Вообщем, косим ГРИБЫ, что называется.

2 МЕСТО занимает «Песнь о Тундре», в исполнении продавца – консультанта. Поясню.

Всем известно, что чукча, представитель жизнерадостного и вполне дружественного народа, сам сочиняет песни о том, что видит в процессе следования на санях: «Вот солнышко вышло, и олень рогатый ягель сочный ест».

Вполне миленько получается. Но когда продавец – консультант начинает «петь песнь», то есть говорит все подряд, лишь бы как — то занять пространство и время, это уже тревожный звонок.

Ошибка у многих продавцов одна – отрывочные фразы, что запомнили о ботинке, пылесосе, кофемолке, что видят то и говорят. «Скатываются» на презентацию о ботинке «это натуральная кожа», «хорошая качественная модель», «германское производство, а да здесь еще такая кнопка есть…».

И так, пока не «погребут» клиента под лавиной информации. Но ведь есть специальные приемы, позволяющие структурировать речь, это и Язык Пользы, и создание Ключевых Фраз, и прием «Читаем модель».

Да и еще, чукча в санях умеет управлять санями – он может вовремя затормозить, остановиться. Наши же продавцы набирают «положительную» инерцию, когда клиент, стоит и слушает (ну не прерывать же человека?), и потом не могут остановиться. Кнопка «стоп» у некоторых просто западает видимо.

1 МЕСТО. За это почетное место боролись сразу несколько номинантов, но я остановила свой выбор на

…Удочках — Вопросах.

Есть такое выражение «закинуть удочку», то есть задать вопрос – дать какую — то информацию и ждать, как отреагирует ваш собеседник.

Продавцы «закидывают удочку» вопросами разного типа. Неопытные – часто используют закрытые вопросы. Это все равно, что рыбачить без приманки, шанс небольшой конечно, но есть. Например: «Вам показать эту модель?». Клиент может сказать «да» либо «нет». Если сказал «нет» — снова удочку – вопрос, закидываем, и так, пока не умотаем клиента или пока магазин не закроется.

• «Вам темный или светлый?»
• «Вам с насадкой или без?»
• «Вы хотите на каждый день или на выход (особый случай)?»

Но, как продавцы сами отмечали, мало используют открытые вопросы.