Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к уско­рению адаптации современных промышленных предприятий к быстро ме­няющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности производимой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных промышленных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.

Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления организационными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы.

Проблема управления организационными изменениями наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организационных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями. Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают свой вариант программы организационных изменений. Также необходимо отметить большой вклад в развитие теории управления изменениями К.Левина и Дж. Коттера.

Западные подходы к управлению организационными изменениями отличаются большим разнообразием, и могут быть полезны для российской теории и практики управления, но необходимо учитывать и специфические особенности отечественных организаций при применении зарубежных теорий.

Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения. Но, при этом необходимо отметить работы Гончарука В.А., Кудинова А.А, и некоторых других, которые дают практические рекомендации, основанные на опыте.

Актуальность проблемы и ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор темы, предмет, цели и задачи дипломного исследования.

Цель работы - проанализировать основные методы управления изменениями в современной организации.

Для достижения этой цели в ходе работы должен быть решен ряд задач. Необходимо:

Ш Определить роль управления изменениями в корпоративном менеджменте

Ш Рассмотреть проектные методы управления изменениями, метод реинжиниринг бизнес-процессов и метод организационного развития

Ш проанализировать социально-психологические методы управления изменениями в организации (методы преодоления сопротивления, методы изменения организационной культуры)

Ш на примере конкретной организации показать, как могут применяться различные методы управления изменения

Структура работы включает в себя введение, 4 логически взаимосвязанные главы, заключение, приложения и список литературы.

В первой главе выявляется роль управления нововведениями в общем менеджменте организации, анализируется значение внешнего консультирования для проведения изменений в организации.

Вторая глава рассматривает организационные аспекты управления изменения. В частности рассматриваются проектные методы управления изменениями, в т.ч. реинжиниринг бизнес-процессов и методы организационного развития.

Третья глава затрагивает социально-психологические методы управления изменениями. Анализируется методы преодоления сопротивления изменениям, методы вовлечения персонала в изменения, методы изменения организационной культуры как важной части изменения всей организации.

Четвертая глава - практическая. В ней дается анализ опыта управления изменениями на примере внедрения ERP системы на конкретном предприятии.

1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1 Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с. .

Ш Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

Ш Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

Ш Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

Ш Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

Ш Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений.

Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с. .

Иное определение дает Берк: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2 ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994. .

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1)использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);

внедрение продукции с новыми свойствами;

использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

5) появление новых рынков сбыта.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений Маринец И.Н. Содержание и классификация организационныхизменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». № 2 (10), 2003:

изменения как реакция на кризис;

изменения как процесс реализации новой стратегии;

«тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с. , организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть.

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело,

Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими.

1.2 Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. По мнению некоторых специалистов, желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3 . Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие Том Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1. :

Ш структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

Ш производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

Ш организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

Ш кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала.

Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.

Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера Грейнер Л.Е., Метцгер P.O. Консультирование по управлению // Обществ. науки за рубежом. Сер. 2, Экономика: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - N 6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. - En glewood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 p. является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

Ш на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

Ш на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

Ш на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

Ш на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

Ш на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

Ш на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row. . В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает создание мотивации для изменений (дискомфорт), а затем обеспечение видения перспективы (информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться) Там же. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

1.3 Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации

При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.

Консультирование - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Посадский А.П. Консультационные услуги в России -М., 1995 .

По существу под консалтингом понимается то, что в нашей стране раньше называлось "внедрением науки в производство". Однако консалтинг - понятие рыночной экономики, и потом он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Преимущества внешних консультантов перед собственными менеджерами организации следующие Посадский А.П. Консультационные услуги в России -М., 1995:

1) независимость, непредвзятость взглядов;

2) более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых различных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);

3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы Там же:

1) диагностика (выявление проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

С точки зрения методов можно различать следующиевиды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Представление консультирования лучше начать с высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант - это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности все наоборот. Хороший консультант - это человек, который задает правильные вопросы». Из всех определений в консультировании это наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих ситуациях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже все медицинское оборудование.

В арсенал консультанта входят изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью-беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками. Получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересы отдельных групп, его не интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. Руководитель предприятия не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации. Покупатели и поставщики тоже охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы и/или искренне желая помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.

Общая картина складывается у консультанта из всего объема полученной информации, воспринятого и переработанного на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина всегда субъективна (ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно), поэтому качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и личными достоинствами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «Хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать» Цит. по: Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3 .

В целом можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем с планированием и внедрением изменений.

Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, обусловленные, обычно, внутренним положением предприятия.

Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант требует хорошей оплаты. Единственной значимой причиной приглашения консультанта в конечном счете выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.

Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным фирмам. Руководители наименее способные к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи. Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции, и в результате отсеивают профессионалов. Другие (в основном авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом) приглашают консультанта как часть антуража и не получают информацию просто потому, что она им не нужна. Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве обоснований собственных решений.

В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет громких имен, обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого результата.

Решение (принять консультирование или нет) можно упростить, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существующие вопросы по работе своей фирмы. Если убежден, что знает все, никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично, тогда можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться с людьми. Окончательное решение «да» надо принимать после встречи как минимум с двумя консультантами.

2. Методы управления изменениями: организационный аспект

2.1 Проектные методы управления изменениями

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами -- тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану.

К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3 .

Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг - это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления - следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд).

Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.

Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации -- гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином -- «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, -- это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов.

Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно.

Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.

Директивная политика Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 - 536 С. . . Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов - экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

2.2 Методы реинжиниринга бизнес-процессов

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997. в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» Там же

Бизнес-процессы - это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов.

Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой.

Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему.

"Свой" подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой "индекс успеха". Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей.

Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется.

По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75% Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999 . Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно.

Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более -- на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство.

Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.

Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов -- это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997. . Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы.

Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов.

Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть маленькими, но включать в себя служащих всех уровней. На небольшом предприятии каждый служащий имеет свои ежедневные обязанности, поэтому число приоритетных проектов строго ограничено не только во время реинжиниринга, но и в ходе повседневной работы процессно-ориентированной организации.

Наилучшие результаты достигаются, когда в проект реинжиниринга как можно быстрей вовлекаются все служащие компании и подводятся итоги осуществления каждого значимого этапа.

Особое значение имеет тщательная подготовка служащих к переходу от их функциональных задач к процессно-ориентированным. Каждый из них нуждается в том, чтобы в его новом статусе сохранялась часть старых обязанностей. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.

Сферы ее применения настолько разнообразны и непохожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения, реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших информационных технологий. Средства массовой информации чаще всего усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест -- «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса».

Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов до сих пор является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов.

Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня GE, IBM, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления). М., 1999. .

2.3 Методы организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999 . Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).

...

Подобные документы

Анализ понятия организационных изменений. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации. Методы реинжиниринга бизнес-процессов. Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.03.2010


Теоретические основы управления изменениями в организации. Четыре стадии процесса изменения. Четыре уровня деятельности организации. Фазы организационных изменений. Критические точки фаз изменений. Практическое применение управления на предприятии.

курсовая работа , добавлен 14.02.2007


Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте. Методы реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений.

курсовая работа , добавлен 19.05.2015


Проблемы развития и изменения организаций. Реакция организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности) как предпосылка для изменений в организации. Жесткий, мягкий и интегральный методы управления изменениями в организации.

реферат , добавлен 05.11.2009


Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.

реферат , добавлен 04.06.2014


Определение, концепция, области применения изменений. Модели управления изменениями "Теория Е" и "Теория О". Повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели TPS Рамперсада.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009


Факторы, определяющие возможности организационного развития и особенности организационных изменений. Принципы управления и уровни изменений. Факторы успеха. Этапы планирования организационных изменений по А.П. Егоршину. Виды изменений и их типология.

презентация , добавлен 30.09.2016


Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.

реферат , добавлен 14.06.2010


Анализ преобразований в организации в условиях изменений на примере банковского учреждения. Характеристика отечественного и зарубежного опыта управления изменениями. Способность менеджеров и работников организации приспосабливаться к конкретной ситуации.

курсовая работа , добавлен 27.10.2015


Изучение сущности и основных задач управления организационными изменениями. Информационные предпосылки обновления. Биологическая модель преобразования бизнеса. Понятие рефрейминга. Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера.

Управление изменениями — основные принципы

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».

Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями - это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки - это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Управление изменениями в области ИТ

Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере - большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library - «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.

Управления изменениями — схема процесса

Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения - Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.

На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты изменений могут быть следующими:

• Низкий - изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
• Обычный - нет срочности, но откладывать нельзя.
• Высокий - изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
• Наивысший - необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:

• Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
• Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
• Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
• Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.

Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

• Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
• Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
• Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC - Forward Schedule of Change) - документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

• руководство процессом;
• фильтрация и классификация запросов на изменения;
• принятие решений для небольших запросов на изменения;
• взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
• координация изменений; анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

Управление изменениями — документирование

Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание - изменение - замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

Управление изменениями — Использование референтных моделей

Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer - ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.

Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

Управление изменениями — анализ эффективности

Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

• число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
• классификация причин изменений;
• число успешных изменений;
• число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
• число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
• число рассмотренных и внедренных изменений;
• длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

• Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
• Удовлетворены ли пользователи результатом?
• Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
• Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Такой анализ статистики процесса — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.

Заключение

Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.

Что делать - сопротивляться переменам или адаптироваться к ним?

Повседневная практика дает немало примеров того, что человек может адаптироваться почти к любой ситуации. Но, как ни странно, опыт реорганизации предприятий доказывает обратное. Об этом свидетельствует много неудачных попыток внедрить в предприятия программы преобразований. Так, например, недавний опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений в их организациях как удачный. Сталкиваясь с такими разочаровывающими результатами, менеджеры склонны объяснять свои неудачи «сопротивлением переменам».

Хотя такое объяснение и может показаться заманчивым, вряд ли оно заслуживает доверия и требует соответствующих действий со стороны руководства. Напротив, при внедрении, управлении изменениями в организации требуется не подавлять сопротивление сотрудников, что в результате приводит к их пассивности, а, наоборот, содействовать их мобилизации к достижению целей. Получается, что на повестке дня стоит задача адаптации сотрудников к происходящим переменам в организации. Фактически, если требуются усилия, направленные на подавление сопротивления переменам, то это уже следствие допущенных ошибок. Но самое неприятное в этой ситуации это то, что время, отведенное для эффективных действий, возможно уже упущено, то есть минимизировать сопротивление сотрудников следовало раньше.

Предлагаемый в статье подход к решению данной проблемы коротко может быть сформулирован следующим образом: «Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекает немало важных выводов.

ОПЫТ МАРИАННЫ

Менеджер одной компании, назовем ее условно Марианной, для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли.

К тому времени Марианна имела за плечами почти 25-летний опыт руководящей работы, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразными проблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям, она была назначена руководителем коммерческого департамента вновь учрежденной страховой компании ASROP Insurance. Эта компания образовалась в результате слияния шести ранее существовавших региональных страховых компаний, в одной из которых Марианна работала на аналогичной должности.

Вот как Марианна описывала состояние дел в компании во время первой встречи с представителем консалтинговой фирмы.

«С первого дня работы в новой должности я сочла своим долгом построить организационную структуру нового департамента таким образом, чтобы отдел продаж объединенной компании как можно быстрее стал полностью работоспособным. При этом я руководствовалась мыслью о том, что наши клиенты не только не должны испытывать неудобства в связи с объединением, но и достаточно быстро ощутить все его преимущества.

Следуя новой стратегии компании, планам и бюджету, в течение считанных недель мы внедрили новую организационную структуру, включая разработку графиков работы, наладку каналов связи между офисами, выбор и внедрение методов контроля качества и средств интерпретации данных, установление правил ценообразования, назначение руководителей подразделений, выработку форм документов и т.д. При создании новой организационной структуры достаточно сложным делом оказалась необходимость замены работников на некоторых местах».

управление изменениями в организации: причины

Хотя и с месячным отставанием от установленных первоначально сроков графика, основные элементы, предусмотренные программой объединения компаний, были созданы и внедрены. Но среди сотрудников уже слышался ропот. Причем дело дошло то того, что, помимо раздававшихся со всех сторон критических замечаний, некоторые сотрудники открыто порицали руководство компании в беседах с клиентами, когда возникали какие- либо проблемы или задержки при их обслуживании. Более того, персонал компании не проявлял должного энтузиазма к внедрению новых методов работы. Понятно, что в таких условиях явно требовалось управление изменениями в организации .

В собеседованиях с приглашенным консультантом руководители отделений отмечали, что «сотрудники работают достаточно медленно, заявляя, что более не понимают, как им следует выполнять порученную работу. В закрепленных за ними компьютерных файлах содержалось большое число ошибок, причем всякий раз оказывалось, что в допущенной ошибке виноват кто-то другой или она произошла из-за недостатков, заложенных в новой организации работы. Данные, вводимые в компьютерные системы, зачастую оказывались неполными или неверными. Естественно, что их исправление требовало значительного времени, а это, в свою очередь, отрицательно сказывалось на производительности работы различных подразделений. Применяемые процедуры приходилось вновь и вновь объяснять сотрудникам, ставшим вдруг болезненно чувствительными и раздражительными. Некоторые из них делали свою работу чисто механически, пассивно выполняя то, что от них требовали, и не более того. То есть вели себя просто по-детски».

С другой стороны, объединяемые компании прежде нельзя было упрекнуть в отсутствии талантливых и компетентных служащих.

«Не следует все же слишком драматизировать ситуацию, - утверждала тогда Марианна. - Это правда, что за короткое время сотрудникам пришлось привыкать ко многим переменам и новшествам, но на самом деле, невзирая на некоторые оставшиеся проблемы, им удалось с этим справиться достаточно успешно. Со временем и при наличии минимальной доброй воли со стороны хотя бы части сотрудников все наладится».

И все же, несмотря на показной оптимизм, ситуация оставалась критической. На этом этапе не удалось достичь ожидавшегося повышения эффективности в результате перестройки производственных процессов компании, а ее рыночные позиции даже начали ухудшаться. Конечно, можно было бы утверждать, что Марианне было отпущено слишком мало времени для налаживания работы. Ведь руководство новой компании стремилось получить результаты от объединения как можно быстрее. Между тем, именно в этом заключалась ошибка. Скачки наперегонки со временем всегда оказываются непродуктивными. Департаменту, который она возглавляла, не удалось достичь поставленных целей, он оказался в тупике, т.е. в ситуации, за которую вся ответственность могла быть возложена именно на Марианну.

Для того чтобы лучше разобраться в том, как менеджер Марианна, несмотря на самые лучшие намерения, оказалась в подобном положении, следует быть немного психологом, и более внимательно изучить, что обычно испытывают люди, сталкивающиеся со значительными переменами.

ТРИ ИЗМЕРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Адаптацию к переменам часто считают исключительно индивидуальным процессом, что является заблуждением. На самом деле, любые изменения в организации происходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.

Индивидуальный уровень. Столкнувшись с изменениями, человек вынужден решать несколько проблем. Сначала он должен выработать собственное мнение относительно уместности и качества предлагаемых изменений. Если он признает необходимость перемен, то, несмотря на чувство незащищенности, возникающее в результате утраты устоявшихся производственных отношений, он будет готов приложить значительные усилия для освоения новых знаний и навыков, которые от него требуются в изменившихся условиях. Затем, ему следует понять, как относятся к вводимым изменениям его коллеги. Это необходимо для того, чтобы оценить, не вызовет ли он недовольство с их стороны, принимая или, напротив, отвергая эти изменения. Таким образом, он втягивается в игру согласования или навязывания мнений, в результате которой, в конечном итоге, формируется «коллективная позиция».

Наконец, ему потребуется смириться с новыми методами работы, которые зачастую оказываются не до конца отработанными. Иными словами, на индивидуальном уровне любые перемены в организации могут быть уподоблены скачкам с препятствиями, где маршрут с разнообразными барьерами выбран без согласования с участниками соревнования.

Коллективный уровень. Руководители часто склонны недооценивать влияние со стороны коллег на принятие или отвержение людьми предлагаемых изменений. Например, директор одного малого предприятия недавно с ужасом рассказывал о том, как его сотрудники на профсоюзном собрании проголосовали против предложенного проекта перестройки, который приносил некоторые потери лишь незначительному числу из них, хотя до этого в частных беседах многие сотрудники советовали ему поторопиться с этим проектом. На самом деле он всего лишь столкнулся на практике с удивительным феноменом формирования мнений работников под давлением коллег.

Между тем, приведенный пример хорошо доказывает, что, несмотря на свои первые впечатления, многие предпочитают вести так, чтобы, не потерять доверие товарищей по службе, и только впоследствии и с большим трудом меняют свои оценки из страха быть отвергнутыми той группой людей, в которую они входят. Исследования позволяют полагать, что принятие изменений принимает форму некоторого общественного договора в условиях, когда существующая практика работы уже себя дискредитировала, а новые альтернативы приветствуются. Причем в большинстве случаев этот договор принимается под давлением или, по крайней мере, с молчаливого одобрения неформальных лидеров коллектива.

Организационный уровень . Помимо собственных взглядов на предполагаемые изменения и испытываемое давление со стороны коллег, человеку приходится также приспосабливаться к той организационной структуре, в рамках которой он работает. То есть наряду с теми техническими и организационными средствами, которые потребуется внедрить, ему также приходится учитывать действия руководства по пропаганде и продвижению изменений. Новая структура, новые концепции качества, изменения в структуре отчетности, перестройка производства, внедрение новых технологий, совершенствование производственных процессов, перестройка горизонтальных связей внутри предприятия, измененные процедуры - вот неполный перечень тех организационных аспектов реорганизации, которые необходимо проработать, испытать, отладить, освоить, оценить, и при необходимости исправить и задокументировать. В силу того, что эти аспекты перестройки проще поддаются оценке, руководители предприятий зачастую концентрируют свое внимание именно на них, упуская из виду два других измерения проводимых изменений.

На самом деле все перечисленные три уровня взаимосвязаны, и любые нарушения в одном из них неизбежно влияют на два других. Эта взаимозависимость усложняет задачу осуществления перемен и, безусловно, служит причиной относительно скромных достижений в процессе реорганизации компаний. Решение подобных сложных задач оказывается под силу только тем менеджерам, которые обладают достаточной гибкостью и решительностью.

ТРИ ЭТАПА ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Наиболее популярная модель процесса внедрения изменений была предложена Куртом Левиным в 1951 г., который предполагал, что этот процесс включает три основных этапа или стадии: «размораживание», «продвижение» и «замораживание». Со временем, предложенная Левиным модель немного усовершенствовалась:
«Любой человек, группа людей или организация, преуспевшие во внедрении изменений, обычно проходят три стадии - пробуждение, переходный период, ритуализация достигнутого. Границы между этими стадиями носят размытый характер, а их продолжительность в разных ситуациях может быть различной».

В настоящей статье основное внимание будет далее уделено стадии «пробуждения», ибо именно она является критичной с точки зрения успешного запуска программы изменений. Переходный период и стадия ритуализции будут рассмотрены в следующей статье данной серии.

«Пробуждение»

Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает уведомление об изменении. Примерами могут быть мастер, оценивающий новые способы организации работ, предлагаемые отделом качества, или торговый представитель, интересующийся тем, действительно ли ему следует заполнять новую форму опросной анкеты для покупателей, как того требует отдел маркетинга. В обоих случаях, этих людей принуждают к переменам в работе, и они вполне законно интересуются тем, насколько предлагаемые изменения подходят для них. Таким образом, мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть позитивным, безразличным или негативным. Соответственно, реакцией людей будут энтузиазм, апатия или решительное отрицание. В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения людей можно подразделить на следующие три типовые группы.

Сторонники - те, кто видят очевидные преимущества предлагаемых изменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрение. Они активно участвуют в проведении изменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.

Амбивалентные - те, для которых преимущества и недостатки изменений кажутся равноценными. Поэтому сложившееся положение вещей представляется им менее рискованным, и они, в общем-то, страшатся любых изменений. Вместе с тем, если надавить на них посильнее, то они будут готовы смириться с переменами как с неизбежным злом. Они не станут оказывать сильного сопротивления переменам, но также и не проявят сильной в них заинтересованности. На деле они, скорее всего, будут просто дожидаться, пока их не проведут через стадию экспериментов, без которых они бы могли вполне обойтись.

Противники - те, чье отношение к возникшей ситуации является отрицательным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы воспрепятствовать переменам. Они будут проявлять нежелание внедрять их, порой бунтовать против них, а когда потерпят поражение в своих усилиях, представлять себя в роли невинных жертв. Они станут постоянно выискивать мельчайшие ошибки, чтобы привлечь к ним всеобщее внимание. Противники никогда не будут искать способы приспособления к переменам. В лучшем случае они смирятся с ними, затаив при этом возмущение и обиду.

Люди, настроенные амбивалентно, и противники изменений, скорее всего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. Например, мастер будет выискивать бесконечные поводы для дискредитации предлагаемой реорганизации. Если же ничего не поможет, то он будет действовать механически и безынициативно, выполняя лишь необходимый минимум того, что от него требуют. Иными словами, он будет всячески демонстрировать, что действует по принуждению, и от него бесполезно ожидать мотивированного участия. А чего еще можно было бы ожидать иного? Поэтому, если есть намерение изменить подобное механическое отношение к работе и добиться успеха, нужно готовиться к тому, что придется столкнуться с недовольством и ворчанием.

Таким образом, на стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключена в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен. Этой мерой предосторожности обычно пренебрегают руководители, которые не идут в своих действиях далее проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На этом они считают свою задачу выполненной и, как в само собой разумеющееся, верят в то, что сумели убедить людей своей аргументацией. К сожалению, в большинстве случаев такая вера оказывается иллюзорной, если не сказать наивной. Действительно, как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения? Сами менеджеры, будучи поставленными в подобные условия, обязательно потребовали бы, чтобы с ними обращались, как с разумными людьми, и привлекали к выявлению существующих проблем и поиску их решений.

Вовлечение сотрудников в перемены

Первым и обязательным условием успешного управления изменениями в организации является важный момент — работники должны быть заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители. В приведенном выше примере с мастером на производстве, если он не убежден в ущербности текущего состояния дел, реорганизация работы его участка будет казаться вздором. До тех пор, пока торговый представитель не узнает, ради решения каких проблем от него требуют сбор данных о покупателях, он будет считать все это пустой тратой времени и прихотью руководства.

Успешное прохождение стадии «пробуждения» зависит также от наличия на предприятии достаточно мощных факторов, которые смогли бы сыграть роль механизма для запуска процесса реорганизации. К числу таких факторов обычно относятся следующие три:

• наличие недостатков, очевидных для работников и вызывающих недовольство среди них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем;
• нажим в пользу перемен со стороны хотя бы части местных неформальных лидеров;
• возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений.

Опыт доказывает, что менеджеры склонны уделять повышенное внимание описанию тех выгод, которые сулят работникам перемены, хотя на деле фактор личной выгоды является наименее мощным и длительно действующим среди перечисленных выше трех. Сочетание первых двух, особенно в тех случаях, когда к ним добавляется и фактор личной заинтересованности сотрудников, оказывается наиболее сильным побудительным мотивом к проведению изменений.

Вот некоторые способы повышения заинтересованности сотрудников в изменениях:

• Привлечение внимания работников к тем внешним угрозам, наличие которых оправдывает затраты усилий на проведение реорганизации.
• Приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих настоятельную необходимость внесения изменений в современную практику работы предприятия.
• Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно увидеть тот разрыв, который существует между существующей практикой работы организации и реальными внешними условиями ее существования (изменение состава и числа потребителей, конкуренция, требования законодательства и т.д.).
• Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно выявить те факторы, которые губительно сказываются на уровне эффективности компании.
• Представление сотрудникам фактических данных о существующем контингенте потребителей и его изменениях по численности, размещению, характеристикам.
• Представление сотрудникам фактических данных оценки компании в сравнении с ее конкурентами по результатам бенчмаркинга.
• Представление сотрудникам результатов исследования причин недовольства потребителей работой компании.
• Предоставление возможности прямого общения с потребителями, чтобы сотрудники могли получить представление об их отношении к характеру, достаточности и качеству услуг, предлагаемых компанией.
• Предоставление сотрудникам возможности понаблюдать за существующей практикой работы в других организациях с тем, чтобы повысить их восприимчивость к новым идеям.
• Проведение мероприятий, стимулирующих обсуждения ожидаемых перемен (конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и т.д.).

Можно ли как-то воздействовать на перечисленные выше факторы? Стадия «пробуждения» может породить большую тревогу среди сотрудников. Действительно, когда ставятся под вопрос существующие методы и стиль работы, люди склонны к автоматическим реакциям и цепляются за привычные ориентиры, то есть у них срабатывает врожденное стремление к стабильности. Поэтому на данном этапе существуют значительные риски, особенно затрагивающие индивидуальные интересы сотрудников, которые также ставятся на карту. Вот почему на этой стадии столь важно не жалеть сил и энергии на то, чтобы дать возможность всем заинтересованным сторонам досконально изучить новую систему ориентиров.

Менеджеры порой считают это пустой тратой времени, но они не правы. Конечно эта работа требует значительного времени, но эти затраты безусловно окупятся в переходный период за счет устранения активного или пассивного сопротивления переменам. В результате значительно повышается вероятность успешного проведения изменений.

Так что же выгоднее - обойтись без стадии «пробуждения» и получить задержки в реализации проекта реорганизации или потратить время и силы на процесс «пробуждения» заинтересованности сотрудников к нему, после чего проект будет продвигаться к поставленным целям вперед быстро и гладко при минимальном сопротивлении сотрудников?

ВОЗВРАТ К ПРОБЛЕМАМ, С КОТОРЫМИ СТОЛКНУЛАСЬ МАРИАННА

Итак, усилия Марианны были вполне разумными, а сама она полностью отдавалась работе на новой должности. Вместе с тем, результаты ее усилий нельзя было считать положительными, по крайней в тот момент, когда мы с нею временно расстались. Но принципы, рассмотренные выше, могут помочь лучше понять, что ей следовало бы делать совсем по-другому:

• Марианна сосредоточила свое внимание почти исключительно на организационной стороне дела. Она рассматривала проблемы с технической точки зрения, обсуждала их с непосредственными коллегами, вырабатывала решения и действовала в соответствии с ними. Нельзя утверждать, что она работала плохо, но Марианна упустила из виду индивидуальное и коллективное измерения проводимой реорганизации.
• Работники компании и руководители среднего звена не участвовали ни в постановке целей, к которым следовало стремиться, ни в определении ограничений, которые необходимо было принимать в расчет. Таким образом, без широкого понимания правильности постановки задач было невозможно обеспечить «пробуждение» заинтересованности в их решении.
• Поскольку работники не были вовлечены в процесс разработки новых методов работы, они не воспринимали новые идеи.
• У работников не было возможности открыто обсуждать с коллегами и руководителями риски, связанные с реорганизацией, сроки и подходы к ее проведению. В результате отсутствовал командный дух в коллективе.
• Поскольку в коллективе отсутствовало широкое понимание стоящих перед компанией проблем и путей их решения, у работников складывалось впечатление, что все перемены происходят по прихоти одного человека. В связи с этим, люди либо бунтовали против них, либо апатично за ними наблюдали со стороны. Считая, что подчиненные естественным образом разделяют ее взгляды, Марианна слишком мало времени уделяла процессу пробуждения интереса сотрудников к реорганизации. В реальности оказалось совсем иначе, и теперь ей придется потратить много времени и сил на исправление отрицательных последствий негативного отношения работников и прокладку верного курса в направлении эффективных реформ.
• Марианна нуждалась не просто в повиновении подчиненных, но в их активной поддержке. Однако она пренебрегла налаживанием подобного сотрудничества.
• Внедрение новых методов работы происходило точно так же, как протекала повседневная работа организации. При этом упускалось из вида то обстоятельство, что проводимые изменения способны серьезно подорвать уверенность людей, которых они затрагивали, в устойчивости своего положения. Проведение реорганизации требует интенсивной и постоянной методической помощи и руководства вплоть до стадии ритуализации.
• Информирование о проводимой реорганизации и внедрение изменений было поручено руководителям отделений. Возможно, такая практика была бы оправдана при решении повседневных задач менеджмента, но в случае организационной перестройки такое решение часто ведет к ошибкам. Продвижение изменений и управление ими должно происходить с активным участием высшего руководства или, по крайней мере, при его видимой поддержке, если эта работа поручена нижестоящим руководителям.

Заключение

Приводя пример с Марианной, авторы не имели намерения дискредитировать менеджеров, которые, подобно ей, сосредотачивают свое внимание на технических аспектах реорганизации и обходят стороной те стадии, которые естественным образом требуются для адаптации сотрудников к проводимым изменениям. Их цель заключалась в том, чтобы показать те сложные процессы, которые связаны с адаптацией к переменам, и доказать, что стадия пробуждения заинтересованности людей в изменениях нуждается в методически правильном и строгом управлении.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи

Мы с вами понимаем, что практически каждый успешно реализованный проект изменяет облик нашей компании. Но в какой степени это происходит? Насколько драматично и напряженно? Управление изменениями коммерческой организации – это проект, основанный на области знаний научного характера, методологически глубоко проработанной. В настоящей статье мы уделим внимание управлению не всеми типам изменений, происходящих в компаниях, а только изменений организационных. Именно они представляют наибольшую сложность в практической реализации и близки сущности проектной парадигмы.

Изменения и управление ими

Ткань событий дня сегодняшнего и образы элементов системы будущего. Их связывают нити преобразований, которые гиперболически быстро произрастают в современной жизни. Сергей Капица, известный советский ученый и популяризатор науки, в своей последней статье обозначил 1995 год как точку фазового перехода к тем явлениям, которые мы сейчас наблюдаем. С этого момента все вокруг стало на глазах преобразовываться невиданными ранее темпами. Бизнес – это открытая система, встроенная в общий контекст жизненных процессов, окружающих нас. Поэтому и в нем наблюдается та же динамика, многократно усложняющая ведение дел.

Но что представляют собой изменения, происходящие в коммерческой организации? Как происходит управление изменениями? Под изменением в общем плане предлагается понимать процесс преобразования системы из одного качественного состояния в другое. Чертами этого процесса являются нестабильность деятельности в переходный период, необратимость достигнутого нового состояния и четко выраженная направленность: положительная или отрицательная. Изменения бывают постепенными (эволюционными) и радикальными (революционными). Ступенчатые изменения относятся к последним.

Диаграмма революционных изменений системы

Что является причиной изменений: внутренние противоречия в системе или внешнее давление? Вопрос достаточно непростой. Если в масштабах обобщения спуститься на уровень коммерческой организации, то, на мой взгляд, причины всегда кроются внутри компании. В бизнесе имеется «зреющая» корневая проблема, скрытая за массой симптомов, которая в какой-то момент просто блокирует способность организации справляться с внешними вызовами.

Руководству в какой-то момент становится очевидным, что развитие системы подошло к определенной черте. И если не произвести необходимые преобразования, то организация может медленно или быстро потерять свои позиции и завершить цикл. Компания, напротив, может как «феникс» возродиться, если изменения устранят назревшие противоречия. Научная мысль давно интересуется вопросом о вероятности наступления изменений. Это особенно стало актуально в связи с заказами от крупного бизнеса, исходя из потребностей общего менеджмента. Широко известна модель Д. Глейтчера, который в соавторстве с коллегами вывел формулу необходимости преобразований, представленную ниже.

Модель необходимости изменений Д. Глейтчера и Р. Бехарда

Управление изменениями в коммерческой организации мы понимаем как комплекс мер, направленных на разрешение корневой проблемы бизнеса и вывод его на качественно новый уровень, соответствующий стратегии. Функции такого управления состоят в наблюдении, диагностике и, собственно, решении задачи изменений. Естественно, что такая задача уникальна, ограничена по ресурсам, направлена на достижение конкретных целей. Это означает ее проектную природу, особенностью которой является неопределенность по продолжительности.

Сущность организационных изменений

В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения.

Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?

1. В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.
2. Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний.
3. Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.
4. Под изменившийся состав задач возникает потребность в трансформации организационной структуры. Например, функциональная структура заменяется на дивизиональную.
5. Возникает необходимость в создании управленческой команды. Ключевые собственники испытывают потребность, чтобы наемные топ-менеджеры также были способны разрабатывать стратегию. Это редко получается, но даже один представитель команды может выступить мощным генератором новых идей, если присоединится к стратегическому процессу.

Диаграммы вариантов эволюции компании на переломных этапах ЖЦ

Любое предприятие эволюционирует. Если двигается по естественному ходу событий, то на какой-то стадии (по И. Адизесу – с началом зрелости) наступает фаза угасания. Альтернативой является в такой момент отказ от старых правил, методов, даже технологий и направлений деятельности в пользу чего-то другого, неизведанного. При этом следует помнить, что ничего не проходит бесследно, и изменения на первом этапе вызовут падение результатов. Но затем возникает новая более интенсивная динамика вверх, если стратегия изменений верна.

Логика управления изменениями

В конце предыдущего раздела представлен эволюционный подход к управлению изменениями. Он достаточно цельный и вполне закономерный. Однако история развития каждой успешной компании – это в той или иной мере серия успешных революций. Если революций не будет, предприятие медленно, но верно «умирает». Если революция неуспешна, то предприятие «умирает» еще быстрее. Эта особенность предопределяет сущность управления изменениями. Поэтому важно правильно делать правильные вещи, и к революциям подходить системно, умело управляя ими с помощью всего имеющегося арсенала средств.

Мы уже говорили, что управление изменениями – комплекс мер по наблюдению, координации, диагностике, контролю и собственно реализации преобразований во всех управленческих аспектах. Среди них ключевым для успешности изменений является вопрос организации. Управление изменениями различается в личностном контексте и в отношении организационного комплекса устройства бизнеса. Изменения в личностном плане управляются в отношении персонала, а также объема, качества его знаний, умений и навыков. Управление организационными изменениями выстраивается относительно:

1. Бизнес-процессов.
2. Технологических аспектов деятельности.
3. Организационной системы.
4. Системы управления.

Далеко не каждый симптом затруднений является основанием для внедрения изменений. Вместе с тем, есть знаковые моменты, игнорируя которые, можно довести ситуацию до состояния, когда изменения произойдут сами по себе, но в наихудшем из сценариев. Поэтому независимо от того, достигла компания эволюционного «плато» или нет, имеются определенные предпосылки изменений, которые показаны списком по убывающей значимости:

• изменение рыночной ситуации;
• трансформация интересов собственников;
• покупка действующего бизнеса;
• проблема управления в форме накопленных противоречий;
• стратегия компании, предполагающая интенсификацию развития.

Самой нежеланной причиной являются управленческие проблемы. Однако любой из приведенных пунктов может быть воспринят через призму ключевой проблемы управления, присутствующей и уже назревшей. К счастью, сегодня в практике имеются хорошие методологические наработки по диагностике корневых проблем в бизнесе, основанные на научном подходе управленческих исследований. Диагностика в данном отношении набирает значимость и составляет 10-12% всей трудоемкости внедрений изменений. Логический подход к внедрению изменений определяет следующую последовательность событий и действий.

1. Руководитель готов к мобилизации ресурсов под изменения, а персонал готов к восприятию новых идей.
2. Неотложные проблемы начинают решаться.
3. Вводятся изменения, востребованные персоналом. Хотя они обычно носят второстепенный характер, но воспринимаются в коллективе позитивно.
4. Реализуется невостребованный, часто непопулярный блок изменений.
5. Вводится и соблюдается режим тщательного контроля.

Логический алгоритм внедрения организационных изменений

Кадры решают все

Процесс управления изменениями методологически основан на комплексе знаний, сконцентрированных на стыке управленческих блоков: общего менеджмента, управления персоналом, организации и т.д. Подход, который мы рассматриваем в настоящем разделе, призван решить, в первую очередь, затруднения, возникающие в связи с противодействием ключевого персонала компании. Еще на первом этапе подготовки к внедрению люди готовятся к верному восприятию идеи предстоящих изменений.

Для этого подойдет специальное коллективное мероприятие – совещание. На нем людям представляется вся необходимая информация о невостребованных преобразованиях. В этот момент важно начать диагностировать ситуацию по реакции сотрудников, инициируя их на высказывание и выражение своих позиций и идей. Идеи сотрудников важны и сами по себе, но важнее другое. Вряд ли можно рассчитывать на то, что тебя услышат, пока сами люди не выслушаны и не услышаны. Это затратно по времени, но сконцентрировавшись на проблемах сотрудников, есть возможность вывести все идеи в одно информационное поле и проработать их. Такой подход более чем оправдан.

Матрица диагностики объектов коммуникации при внедрении изменений

Управление изменениями использует разные виды классификаций участников мероприятий по внедрению в проектной форме. Одна из них приведена выше. Как действовать, если выявлены противники (оппоненты), сторонники, неопределившиеся и безразличные? Универсальной формулы нет, все зависит от опыта управленца. Далее вашему вниманию представлена таблица с основными типами тактик, которые могут быть применены во взаимодействии с персоналом для достижения нужных компании результатов.

Состав тактик уменьшения сопротивления персонала изменениям

Кооптация, условно говоря, – это создание «выборного» органа из коллектива из числа лояльных руководству сотрудников. Напомню, речь идет о нежеланных изменениях. В условиях проекта внедрения изменений действенными, как правило, являются четыре тактики.

1. Принуждение.
2. Убеждение на основе логики и рациональных аргументов.
3. Работа в одной системе ценностей и попытка сформировать новые.
4. Переговорная тактика на основе компромиссов интересов сторон («ты мне, я тебе»).

Кто-то из древних философов сказал, что люди боятся не изменений, они боятся быть измененными. Как мы с вами понимаем, принуждение работает, но далеко не всегда, особенно на уровне среднего звена управления, где есть так называемые внутриреферентные лидеры. Их лозунг: «Есть только мое мнение и неправильное!». Убеждение также является весьма ограниченным средством. Ценности – прекрасный инструмент, но чтобы их сформировать заново, требуется значительное время, которого нет, а подстроиться – нужен талант, который найти непросто. Тактика переговоров наиболее эффективна, поскольку сотрудник в момент их завершения реально берет ответственность на себя, определенные и согласованные обязательства.

Как преодолеть сопротивление?

Реализация проекта внедрения изменений в компании – мероприятие рискованное. Модели управления изменениями во многом зависят от возникновения противодействия персонала. У сопротивления некоторых сотрудников может быть масса причин. К каждому требуется индивидуальный подход. Успешно воздействовать на противников изменений трудно, но возможно, применяя специальные приемы. Ниже представлена модель основных личностных барьеров в принятии изменений и соответствующих им методов взаимодействия.

Классификация личностных причин противодействия изменениям

Все приемы, представленные на схеме, – попытки убедить, работать в одной системе ценностей, достичь компромисса. Высоко вероятно, что наступит момент, когда останутся сотрудники, на которых не действуют ни разговоры, ни компромиссные соглашения. Это уже конфликт. Такое затруднение разрешается только силовым внедрением. В данном случае типовым планом действий является следующее.

1. В пятницу в конце рабочего дня собрать коллектив, в котором есть очаг противодействия. Объявить о всех негативных изменениях (увольнениях, понижении в статусе, уровня зарплат и т.п.).
2. Озвучить гарантии, что больше негативных изменений не будет, только один раз.
3. Объявить о готовности в индивидуальном порядке принимать решения в диалоге с сотрудниками, у которых есть иные идеи по конкретным ситуациям.

Представим себе идеальную ситуацию. Все договоренности об изменениях достигнуты, и завтра мы работаем по-новому. В 100% случаев новое само по себе не наступит. Это происходит по ряду причин, основная из которых – субъективное нежелание принимать личную программу изменений при согласии в общем и целом. В этом случае необходимо создать ситуацию систематического давления на коллектив:

• в групповом формате работы подготовить график всех событий;
• ежедневно без срывов проводить контроль уровня выполнения работ по графику;
• допустить только одну глобальную корректировку графика.

Но и это еще не гарантирует, что точка невозврата пройдена. Как правило, поочередно или сразу в нескольких местах возникает саботаж с заявлениями, например, о необходимости тщательной подготовки к изменениям, о том, что на новую работу нет времени. Некоторые сотрудники идут на прямую конфронтацию: «нам это не надо», «все это мы уже проходили» и т.п. Что делать? Фаза жесткого прессинга уже пройдена, ошибки диагностики не исправить.

Единственно работающим инструментом в этом случае является делегирование полномочий в сфере обычных и немного непривычных компетенций сотрудника. Как ни странно, но в 90% случаев, когда руководитель обращается к противящемуся подчиненному взяться за задачу с небольшим расширением его полномочий и признанием авторитета сотрудника, делегирование срабатывает. Это, несомненно, менеджерское искусство. Важно найти баланс между руководящим давлением и делегированием.

Модель балансировки управляющего давления и делегирования при изменениях

Реинжиниринг процессов как пример изменений

По степени радикальности преобразований управление организационными изменениями может происходить постепенно или революционно. В первую очередь изменению подвергается организационная структура, если построение организации на предприятии неизменно функциональное. Если же возникает или он уже был внедрен ранее, то сначала оптимизации подвергаются бизнес-процессы, а уже после этого под них доводится структура.

Организационная структура включает в себя формальную схему распределения полномочий и весомую часть системы управления, включая принципы, механизмы принятия решений, планирования, контроля, мотивации и движения информации. Проект оптимизации организационной структуры заслуживает отдельного внимания. Мы лишь рассмотрим основные принципы ее построения.

1. Принцип определения основных функций и организации их исполнения.
2. Принцип максимизации упрощения процессов.
3. Принцип вовлечения ключевых сотрудников в разработку.
4. Принцип ставки на присутствующий на предприятии персонал.

Одним из серьезных мероприятий изменения является радикальная реструктуризация компании на основе такой формы, как реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями проводится в обязательной проектной форме. Это эффективное средство развития, но в некоторых обстоятельствах и в неумелых руках достаточно опасное и рискованное. Обычно такой проект требует мобилизации всех организационных ресурсов системы управления. В проекте участвует самая многочисленная команды, из всех которые я когда-либо наблюдал. В ее состав входит обычно весь управленческий состав компании.

Основные отличия реинжиниринга от постепенного совершенствования

Объектом оптимизации в проекте выступают бизнес-процессы (БП), причем, в первую очередь, основные. Реинжиниринг основывается на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании БП. При этом достигается существенный эффект в таких KPI, как расходы, оперативность и качество обслуживания внешних и внутренних потребителей компании.

В проекте реинжиниринга бизнес-процессов применяются специальные принципы следующего состава.

1. Объединение нескольких работ в одну.
2. Принятие решений по текущим затруднениям исполнителями, а не владельцами БП.
3. Выполнение процессных этапов в удобном, естественном порядке.
4. Вариабельность исполнения работ и их выходов.
5. Выбор наиболее эффективного способа выполнения работ.
6. Уменьшение числа работ по контролю качества.
7. Минимизация согласований.
8. Сочетание децентрализации и централизации работ.
9. Уменьшение числа входов в процесс.
10. Интеграция с поставщиками.

Управление изменениями рассмотрено нами в настоящей статье с позиции существенных преобразований в организационной системе компании. За такие проектные задачи могут браться только опытные руководители и PM. Высокий статус и широкие полномочия позволяют им успешно справляться со всеми сопутствующими изменениям затруднениями. На мой взгляд, данный материал полезен также и начинающим менеджерам проектов, поскольку принципы взаимодействия с персоналом и работы с противодействием нововведениям едины и мало коррелируют с масштабами задачи.

3. Количественный подход к управлению

4. Системный и ситуационный подходы. Теория 7-s

5. Американская, европейская и японская модели управления

6. «Новая философия управления»

Лекция № 3. Внутренняя и внешняя среда организации

1. Содержание понятия «среда организации»

2. Внутренняя среда и ее переменные: менеджеры, работники, культура

3. Организационная культура, ее элементы и типы

4. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды

5. Реакции организации на изменения внешней среды

Лекция № 4. Управленческая этика и социальная ответственность организации

1. Понятие управленческой этики. Критериальные подходы к принятию этических решений

2. Способы повышения этичности поведения руководителей и рядовых работников

3. Проблемы этики и социальной ответственности в отечественных организациях

Лекция № 5. Принятие управленческих решений

1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления

2. Классификация управленческих решений

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

4. Групповое принятие решений

Лекция № 6. Стратегическое управление

1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности

2. Сущность и значение стратегического планирования

3. Стратегия, ее элементы и уровни

4. Формулирование стратегии: основные этапы и инструменты

5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации

Лекция № 7. Структура управления

1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

Лекция № 8. Коммуникации в организации

1. Понятие и роль коммуникаций в управлении

2. Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

3. Формы межличностных коммуникаций и их барьеры

4. Формы организационных коммуникаций, их барьеры

5. Типы коммуникационных сетей

6. Управление коммуникациями в организации

Лекция № 9. Мотивация персонала в организации. Методы управления

1. Понятие и модель мотивации

2. Развитие концепции мотивации разными школами управления

3. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей а. Маслоу; двухфакторная теория ф. Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория erg к… Альдерфера

4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель

5. Понятие и классификация методов управления

6. Основные принципы управления

Лекция № 10. Лидерство в организации

1. Природа лидерства и его основа

2. Баланс власти и ее формы

3. Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы

4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка р. Блэйка

5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона

6. Лидерство женщин

Лекция № 11. Управление группами

1. Группы в организации и их типы

2. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой

3. Характеристика групп и их эффективность

4. Групповые процессы. Создание команд и управление ими

5. Преимущества и недостатки работы в командах

Лекция № 12. Управление конфликтами и стрессами

1. Природа и типы конфликтов в организации

2. Причины и последствия конфликтов

3. Методы разрешения конфликтной ситуации

4. Причины стресса и снижение его уровня

Лекция № 13. Управление изменениями в организации

1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями

2. Типы организационных изменений

3. Методы разрешения конфликтной ситуации

4. Концепция организационного развития

Лекция № 14. Самоменеджмент

1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента

2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей

4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей

Лекция № 15. Управление человеческими ресурсами

1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

2. Цели и функции управления чр

3. Стратегическая и оперативная роли управления чр

4. Этапы управления чр

6. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой

7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение

Лекция № 16. Природа контроля в организации

1. Понятие контроля, его цели и области

2. Этапы процесса контроля

3. Формы оперативного контроля

4. Формы организационного контроля

Примечания

Лекция № 13. Управление изменениями в организации

1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

2. Типы организационных изменений

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.

Рис. 4. Модель процесса управления изменениями

Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.

После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.

Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;

4) создание венчурных команд.

Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.

Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.

Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.

Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;

2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:

1) усилить существующие движущие силы;

2) ослабить существующие противодействующие силы;

3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.