Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Владимир Беляев
По материалам «B-training»

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Обратная связь: что за сигнал?

С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты - это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет - и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам - хвалят, чтобы что-то получить или искренне.

Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем - это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.

Если задуматься, тема восприятия обратной связи - одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Что значит - правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя - научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника - научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты - схемы, модели и матрицы - только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.

Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

1. С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
2. Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
3. Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
4. Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

1. Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
2. О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
3. Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
4. Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
5. Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

1. «Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

1. Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
2. Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

1. Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
2. Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
3. Поблагодарите за обратную связь.
4. Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.

Бизнес-тренер Яна Шунаева,

Журнал «Управление персоналом»

Строго говоря, оценка результатов и обратная связь исполнителям – это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности. Так же как планирование, постановка задачи и контроль. Это известно руководителям и опытным, и начинающим. Без обратной связи и содержательного анализа результатов собственной деятельности можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификаци, перестать расти профессионально. Поскольку профессионализм складывается из трех главных составляющих – опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги, тренинги и личное общение).

Однако, как показывает практика, знать не значит уметь, а уметь - не значит делать. Управленческий профессионализм ближе к понятию «быть», чем к «знать» и «уметь». И сам по себе факт информированности руководителя о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, далеко не всегда приводит к реализации этого знания на практике. Больше того, организационная диагностика, оценка ресурсов управленческих команд и экспресс-диагностика в рамках управленческих тренингов на предприятиях довольно часто выявляет острый дефицит обратной связи на всех управленческих уровнях. Своего рода «информационный вакуум», неопределенность в следующих вопросах:

Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Как видно, эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудников, ответы на них помогают ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.

Несколько месяцев назад мне довелось провести несколько рабочих сессий для руководителей разных уровней одного крупного производственного предприятия. Руководители каждого уровня подчеркивали и были абсолютно единодушны в том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но находили самые разнообразные причины, по которым сами они считали нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Этот пример довольно-таки показателен. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом уровне иерархии, так и культура содержательного анализа результатов и открытой обратной связи формируется «с головы» и либо постепенно охватывает всю компанию, либо отторгается как нечто чуждое и неорганичное.

На скорости и качестве работы;

На самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);

На инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках компании.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду внутренне очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя причинами.

Первая причина. Содержательная обратная связь позволяет человеку увидеть свой вклад и свое место в реализации масштабных задач, оценить значимость своей работы. А также проследить, как качество и скорость его работы отражаются на общих результатах, в том числе определить цену ошибки и невыполнения обязательств.

Втора причина. Обсуждение результатов работы – это не только предоставление ценной информации (а оптимально – обмен), это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и дефицитный. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Надо сказать, что контроль (непременными составляющими которого являются текущий учет, оценка результатов и обратная связь) вызывает негативные ожидания и у подчиненных, и у руководителей. Когда мы исследуем причины негативных ожиданий в ходе управленческих тренингов, самыми распросраненными оказываются – «нежелание высказывать недоверие сотруднику», «трудно преодолевать сопротивление контролю со стороны подчиненных». Для того, чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех сотрудников в равной мере, быть ожиданным (и ожидаемым!), подчиняться определенной, заранее согласованной структуре. Человеку важно понимать, по каким именно параметрам руководител контролирует его деятельность. И главное, контроль должен быть регулярным, как неотъемлемая часть рабочего процесса, а не ситуативная реакция руководителя на ошибки подчиненных или санкции вышестоящего начальства.

Третья причина. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании (или позиции конкретного руководителя) по отношению к сотрудникам, которые воспринимаются как активные и заинтересованные участники бизнес-процессов, как люди, способные сделать содержательный вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.

Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:

«у меня есть начальник, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;

«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;

«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».

Как видно по ответам, порядок действий руководителей по отношению к своим подчиненным, играет существенную роль в отношении сотрудника к своей деятельности и к своей компании, и во многом предопределяет заинтересованность сотрудника в общем результате.

Опыт проведения управленческих тренингов, показывает, что руководители практически единодушно отмечают ценность содержательной обратной связи в своей работе (в том числе и для себя лично), довольно быстро приходят к выводу о необходимости регулярного обсуждения результатов работы с подчиненными, но с большим трудом им удается переходить к планированию практических шагов, очерчивать «формат» обратной связи подчиненным в конкретных ситуациях.

В чем заключается сложность этой задачи? Почему предоставление обратной связи требует серьезной подготовки руководителя? И какой именно?

Первая сложность создается культурным стереотипом, психологической установкой, воспринятой возможно еще в раннем детстве, – наказывать за неудачи и принимать как должное хорошую работу. Эта установка, как правило, бессознательная, на отслеживание только негативных отклонений делает нас невнимательными, в каком-то смысле нечувствительными к позитивным результатам наших сотрудников. Если ожидаемый результат достигается, и стандарты качества соблюдены, то о чем собственно говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? «Все нормально, продолжай в том же духе!». В итоге, рабочие контакты руководителя с подчиненными происходят чаще всего по негативным поводам и позитивная динамика в результатах или квалификации игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьезных усилий). Надо ли говорить, что такая «культурная традиция» снижает (уж точно не поддерживает) мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными («я так старался, а это никому не нужно»).

Вторая сложность связана с отсутствием (или дефицитом) внутренних стандартов работы и практики регулярного планирования. Эта сложность скорее содержательного плана: по поводу чего руководитель может давать обратную связь, если результаты работы сотрудника и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, как обсуждать качество работы с клиентами, если согласованных стандартов качества в компании не существует. Можно обсуждать только объем продаж, но не конкретные шаги в работе менеджера по продажам, которые приводят к увеличению этого самого объема продаж.

И третий фактор – это эмоциональная зрелость руководителя, его готовность и умение говорить о значимом, для разных людей по разному аргументировать свою позицию, вовлекать человека в свою картину мира. Довольно часто страх, неуверенность, прошлые неудачи ограничивают наше умение учиться, не позволяют выйти за рамки привычного (пусть и бесперспективного) круга действий. Именно в этой ситуации заинтересованная и содержательная обратная связь, вера руководителя в наши возможности и готовность сделать вклад в будущий успех обеспечивают и ускоряют переход на качественно новый уровень.

Характер описанных выше сложностей определяет направление психологической и содержательной подготовки в использовании такого управленческого инструмента как обратная связь. Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками по сути является критерием управленческой зрелости руководителя. И открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

Взаимодействие с сотрудниками в форме обратной связи, а также способность руководителя устанавливать и поддерживать ее позволяет решать следующие задачи:

* прояснять цели и задачи, стоящие перед сотрудником;

* обучать персонал;

* изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;

* развивать взаимопонимание;

* развивать взаимное доверие;

* развивать сплоченность и сработанность сотрудников.

Про важность

Почему же обратная связь необходима подчиненным и самому руководителю? Обеспечение постоянной коммуникации с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о руководстве, политике организации и оценивать степень разделения между ними задач компании. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и значимость его действий для компании.

Согласно исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли. Итак, положительные результаты очевидны.

Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у всего отдела. Благодаря грамотной системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.

Обратная связь может иметь два характера: со знаком плюс и минус. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном наблюдении руководителя за деятельностью своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения. К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.

Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять, демотивировать сотрудников и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

Про организацию

Как же наиболее правильно организовать обратную связь? Осуществляться она может как путем непосредственных контактов руководства с персоналом, так и методом анкетирования. В том и другом случае обратная связь должна состоять из четырех шагов:

1. Необходимо спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Оно важно, потому что если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, сути обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать замечание по поводу неправильных действий работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если сотрудник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом позже, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. Вот тогда уже придется настоять.

2. После получения разрешения руководитель должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал, а не мотивацию этого действия - она не важна, платят только за дела, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты...», и описать конкретное действие.

3. Руководитель должен описать, как поведение работника влияет на организацию, на него самого. Часто люди не осознают, какие последствия влекут их действия. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.

4. Менеджер задает вопрос: «Что ты можешь делать по-другому?» или «Как ты можешь исправить ситуацию?»

Существуют также некоторые правила формулирования обратной связи.

Во-первых, обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Кроме того, необходимо соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать одобрение. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.

Во-вторых, обратная связь должна даваться не только после выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - это лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», вы можете влиять на них по отдельности. А отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Но если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.

Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи:

* Принцип объективности - основан на беспристрастности руководителя в выражении суждений относительно действий подчиненных. Нельзя позволять личным симпатиям или антипатиям оказывать влияние на осуществление управленческих функций. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности.

* Принцип конструктивности - исходит из того, что фокусировать внимание подчиненных следует на положительном опыте и достижениях. Сосредоточение на позитивном опыте позволяет быстрее и качественнее закреплять его в сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения. Только после оценки положительного опыта стоит переходить к анализу допущенных ошибок и недостатков, который должен привести к их пониманию, а затем - к уверенности в проведении изменений по их исправлению.

* Принцип целенаправленности - заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. Обратная связь должна не сводиться к общим фразам, а указывать на те факты в деятельности подчиненного, на которые ему следует обратить внимание при выполнении дальнейшей работы.

* Принцип своевременности - состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определенного поступка или выполнения задачи.

Что будет, если такой связи не давать?

Если по каким-либо причинам обратная связь в компании осуществляется нерегулярно и неграмотно, это может привести к созданию «информационного вакуума», неопределенности в следующих вопросах:

* Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

* Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

* По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

* Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Планомерная и содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятности отражается на скорости и качестве выполнения задач. А также на самостоятельности и ответственности, на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках организации.

Но мало просто понять необходимость установления обратной связи с подчиненными. Нужно не допускать типичных ошибок в данном деле.

Таких как:

* неоперативность: если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников, это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;

* безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования - газету, журнал, рассылки, а ведь передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм - встреч, бесед, видеоконференций;

* монологичность: если информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации.

Про влияние

Как обратная связь влияет на психологический климат в коллективе и результаты работы? Во-первых, вопросы, решаемые в ходе обратной связи, и ответы на них помогают сотрудникам лучше ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать деятельность. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов.

На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%, происходило укрепление отношений менеджера и сотрудников.

Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность ведь всегда пугает.

Обсуждение результатов работы - это не только предоставление и обмен ценной информации, это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс и, как правило, дефицитный. Грамотно выстроенная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

КАК РЕЗЮМЕ

Правила эффективной обратной связи:

* Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.

* Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.

* Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах.

* Обратная связь должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.

* Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.

* Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.

* Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.

* Объем обратной связи должен быть адекватным способности и возможности сотрудника его осмыслить.

* Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.

* Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех.

* После того как руководитель предоставил обратную связь, следует получить подтверждение того, что подчиненный воспринял информацию.

* Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

* Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.